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Los desafíos de transformarse para atraer y retener a los mejores en el trabajo

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Management 2030; M30; economía; comunidad de negocios
Fabián Malavolta

Los datos sobre el mercado laboral alarman. El 41% de las personas tiene intención de abandonar su trabajo, mientras que el 64% siente falta de compromiso con sus empleadores. Casi la mitad asegura que renunciarían a sus actuales puestos por una mejor cultura organizacional, según el profesor de la Universidad Torcuato Di Tella, Andrés Hatum. Las empresas de todo tamaño se encuentran frente al desafío de atraer a las nuevas generaciones con prioridades distintas respecto de su vida, deben adaptarse rápidamente a las demandas de los mejores perfiles que pueden tener dentro de sus estructuras y buscan las mejores alternativas para sumar y retener y fidelizar al talento, en un contexto de fronteras desdibujadas por la virtualidad.

El cuarto capítulo de Management 2030, organizado por LA NACION, y conducido por José Del Rio, secretario general de Redacción, estuvo enfocado en debatir estas transformaciones bajo el lema “Los nuevos paradigmas laborales y la transformación del talento”. Ejecutivas, deportistas y artistas pusieron sobre la mesa la necesidad de repensar el mercado de trabajo, que se orienta -cada vez con mayor rapidez- a tener cada vez más empatía y flexibilidad y donde muchos empleados son los que eligen a sus empleadores, y no al revés, como en otros tiempos.

Compartieron la mesa Azucena Uranga, capitana del equipo argentino de polo que ganó el primer mundial femenino frente a Estados Unidos; Juan Lariguet, presidente de la empresa Corteva Agriscience para el Cono Sur; Martín Genesio, presidente y CEO de AES; Fernando Werlen, director general del Grupo SanCor Salud, y Marcelo Tarakdjian, CEO de Telefónica Movistar Argentina.

Management 2030; M30; economía; comunidad de negocios
Fabián Malavolta


Juan Lariguet, presidente de la empresa Corteva Agriscience para el cono sur; Azucena Uranga, capitana del equipo de polo que ganó el primer mundial femenino frente a Estados Unidos; José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION; Martín Genesio, presidente y CEO de AES, y Fernando Werlen, director general del Grupo Sancor Salud. (Fabián Malavolta/)

El talento argentino es reconocido mundialmente. Algunos incluso opinan que se valoriza más en el exterior que dentro del país. Esto se revela con mayor virulencia ante el cambio de paradigma laboral en un contexto digital, donde se abren puestos de trabajo 100% virtuales que pueden ser ocupados por personas en cualquier parte del mundo “Hay mucho más federalismo y se derribaron las barreras geográficas. También cambió la dinámica de carreras universitarias tradicionales. Ahora, en entre 12 y 18 meses una persona se forma y logra empleabilidad en el entorno digital”, opinó Tarakdjian.

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Genesio, por su parte, cree que el talento argentino es el más resiliente del mundo. “Es fácil encontrar talento, hay muchísimo. A pesar de todo lo que nos pasa en el país en los últimos años, el talento sigue estando”, agregó.

Werlen coincidió en el enfoque y aseguró: “Somos buscadores de soluciones de problemas. En SanCor, un grupo de chicos de sistemas diseñó un programa de afiliaciones que demoraban mucho tiempo. Ahora se hacen en menos de 30 segundos. Hemos ganado el premio de oro en Estados Unidos. El gran desafío es fomentarlo en las empresas”.

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Fabián Malavolta


Martín Genesio, presidente y CEO de AES. (Fabián Malavolta/)

El argentino es creativo y tiene innovación. Yo lo ato muchísimo a la palabra diversidad. En Corteva, hemos hecho políticas para equiparar a nivel género. Estamos trabajando para hacer crecer ese ratio para que el 36% de nuestra planta sean mujeres. En la Argentina, mi objetivo es superarlo”, dijo Laringuet. Para Uranga, este último punto es clave. Consideró que hacer el primer mundial de polo en argentina fue una innovación.

Cambios en las prioridades

En la mesa estuvieron representadas diversas generaciones. Se considera que los baby-boomers, generación X, millennials y centennials tienen distintas concepciones del mundo y maneras de relacionarse con sus entornos. Los más jóvenes, por caso, priorizan más el equilibrio entre la vida personal y profesional, a diferencia de lo que ocurría décadas atrás. Mariel Fornoni, directora de la consultora Management & Fit, hizo una pregunta a la mesa de discusión. “Si volvieran a empezar, ¿balancearían más?”.

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Fabián Malavolta


Azucena Uranga, capitana del equipo de polo que ganó el primer mundial femenino (Fabián Malavolta/)

La respuesta tuvo consenso. Todos consideraron que hoy las nuevas formas de entender la relación con el trabajo son más sanas y positivas. Genesio opinó: “Hay que adaptarse en un 100%. El ser humano evoluciona, usualmente, hacia lugares mejores. Hoy estamos saliendo de la pandemia y se mantiene un sistema híbrido. Hay una ganancia en lo que respecta a la calidad de vida”.

Werlen admitió que si pudiera volver el tiempo atrás, “copiaría lo que hacen los chicos hoy”. “El desafío es con gente que tiene mi edad, de mantener la cultura y el ADN que nos hizo distintos. Pero el equilibrio es buenísimo”, agregó.

Para Lariguet, hay cuatro pilares con los que hay que trabajar con las nuevas generaciones: flexibilidad, entrenamiento, plan de carrera y sostenibilidad. “Hoy la gente joven nos ayuda a desarrollarlo”. Por su parte, Uranga consideró que hay que aceptar nuevos pensamientos y ver la manera de optimizar el tiempo de manera flexible, enfocando el trabajo en objetivos. “No tendría un trabajo de 9:00 a 17:00″, admitió.

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Fabián Malavolta


Juan Lariguet, presidente de la empresa Corteva Agriscience para el Cono Sur (Fabián Malavolta/)

Malos jefes

En Estados Unidos transcurrió un fenómeno que desconcertó a muchos. “The Great Resignation”, como se la nombró, fue una oleada de más de 20 millones de renuncias, en el marco de la pandemia y también del regreso a las oficinas. Los especialistas y los encargados de recursos humanos se vieron obligados a estudiar qué llevaba a tantas personas a decidir un cambio de rumbo y con ello abandonar sus puestos de trabajo. Muchos consensuaron que un factor fundamental fue la falta de jefes positivos en las organizaciones.

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El clima laboral y la importancia de tener líderes fuertes y empáticos en las empresas fue uno de los ejes de debate. Werlen contó que en SanCor Salud estos temas tienen la misma prioridad que la rentabilidad de la empresa. La visión de los panelistas resulta fundamental, siendo que los cinco fueron elegidos capitanes de sus propias estructuras, desde un equipo deportivo hasta de una empresa multinacional, en su filial local.

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Fernando Werlen, director general del Grupo SanCor Salud (Fabián Malavolta/)

Uranga condujo a sus compañeras a la victoria tras resultar votada por ellas. “El desafío fue liderarlas para poder jugar lo mejor posible”, contó. Lariguet, que regresó a la Argentina luego de vivir en Guadalajara, México, compartió que lo eligieron capitán por estar convencido de la potencialidad del rubro al que se dedica la empresa, en este caso, al agro.

“Te contesto pensando en lo que buscamos en quien sea el próximo capitán: fit cultural, habilidades blandas y mente marcada por la innovación”, dijo Genesio. Werlen explicó que fue clave su fortaleza en el trabajo en equipo para llegar a su puesto. “Los mandos medios tienen muchísima participación”, comentó.

Marcelo Tarakdjian, CEO de Telefónica Movistar Argentina
FABIAN MALAVOLTA


Marcelo Tarakdjian, CEO de Telefónica Movistar Argentina (FABIAN MALAVOLTA/)

Hasta hace un tiempo había una asimetría. Las personas tenían que seducir a las empresas. Ahora es al revés porque cambiaron las expectativas de las personas. Antes buscaban estabilidad, hacer carrera. Hoy buscan otras cosas: la relación con el ambiente y la responsabilidad social, entre otras. Todos tenemos que adaptarnos. En relación con el talento, antes estaba ligado a la especialización en una función. Ahora, hay una parte que viene con las personas y es innato, hay que complementar con habilidades interpersonales”, dijo Tarakdjian.

Momento de títulos

Los participantes de la mesa de debate fueron invitados a titular el intercambio que tuvieron, orientado a generar ideas nuevas y poner en común experiencias para resolver los desafíos de gestión de talento de estos tiempos. Cada uno dio su respuesta:

  • Azucena Uranga: “Cómo el futuro del talento argentino va a revolucionar lo tradicional”.

  • Martín Genesio: “El argentino todavía es el mejor talento del mundo”.

  • Fernando Werlen: “Las empresas tenemos que transformarnos en base al talento”.

  • Juan Lariguet: “El campo como motor de transformación social”.

Avatar y experto

Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, buscó poner en perspectiva la dimensión del fenómeno. Algunos de los factores que se vienen, para transformar la gestión del talento, están vinculados a la digitalización, como el metaverso. Otros, con procesos de cambio generacional. “A los centennials les importa tres rábanos nada, ellos quieren ser felices”, explicó.

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Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (Fabián Malavolta/)

“La motivación de la gente en la pospandemia es cambiante. Las nuevas ideas del bienestar, tener mejor y más calidad de vida; las tendencias mundiales como ‘la gran renuncia’, los nómades digitales y la caja de pandora que es la Argentina; la inundación tecnológica y de inteligencia artificial y el comercio en plataformas digitales”, explicó Hatum sobre los factores de mayor trascendencia al evaluar el mercado laboral en la actualidad.

El académico también destacó tres palabras claves en los empleadores, hoy en día: upskilling (vinculado a la productividad y empleabilidad futura), reskilling (relacionado con las nuevas competencias para la retención de talentos) y el “on demand talent”.

Además, opinó que la pandemia “borró” a muchos malos jefes de los ámbitos de trabajo porque “quedaron muy expuestos por Zoom”. Las organizaciones deberán transformarse para que surjan líderes que “atraigan y retengan”. Para ello, puntualizó cuatro claves: “Incorporar el trabajo remoto, entender las expectativas cambiantes, tener líderes y managers empáticos, confiables y vulnerables y cambiar el espacio social y cultural de la oficina”.

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