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Fuga de cerebros y lentitud en toma decisiones clave: los ejecutivos de Google detectan grietas en el éxito de su empresa

·8  min de lectura
Sundar Pichai, director ejecutivo de Google, en Manhattan, el 2 de noviembre de 2018. (Erik Tanner/The New York Times)
Sundar Pichai, director ejecutivo de Google, en Manhattan, el 2 de noviembre de 2018. (Erik Tanner/The New York Times)

OAKLAND, California — En el mundo empresarial, con frecuencia se cita la máxima de que las semillas de la ruina de una empresa se siembran cuando todo marcha viento en popa.

Es difícil señalar algún indicio de que las cosas no marchan a la perfección para Google. Las ventas y las utilidades alcanzan nuevas cifras récord cada trimestre. La controladora de Google, Alphabet, ahora está valuada en 1,6 billones de dólares. Google ha extendido su influencia cada vez más en la vida diaria de los estadounidenses.

Miedo a la innovación y 'burocracia espeluznante'

No obstante, un grupo de ejecutivos de Google experimentan cierto nerviosismo: les preocupa que estén apareciendo grietas en la compañía. En su opinión, los empleados de Google hablan cada vez con más confianza en público. Los problemas del personal se ventilan en la esfera pública. El liderazgo decisivo y las grandes ideas han dado paso a cierta aversión al riesgo y a la teoría de los incrementos graduales. Por si fuera poco, algunos de esos ejecutivos han decidido salir de la empresa y decirle a todo el mundo exactamente por qué.

“Todos me preguntan por qué dejé la empresa en este momento. Creo que sería mejor preguntar por qué me quedé tanto tiempo”, comentó Noam Bardin, quien se integró a las filas de Google en 2013, cuando la empresa adquirió el servicio de mapas Waze, en una publicación para un blog dos semanas después de salir de la compañía en febrero.

“Los obstáculos a la innovación”, escribió, “irán empeorando conforme la tolerancia al riesgo vaya disminuyendo”.

Muchos de los problemas de Google, en opinión de ejecutivos actuales y de salida reciente, tienen su origen en el estilo de liderazgo de Sundar Pichai, su afable y sencillo director ejecutivo.

Quince ejecutivos actuales y antiguos de Google, que hablaron a condición de mantenerse en el anonimato por temor a enfadar a Google y a Pichai, le dijeron a The New York Times que Google sufre muchos de los achaques típicos de las empresas de gran talla que llegan a cierto grado de madurez: una burocracia paralizante, un sesgo hacia la pasividad y una fijación con la percepción del público.

Timnit Gebru, conocida investigadora en el área de inteligencia artificial cuya salida en diciembre todavía le genera problemas a Google, en Boston, el 29 de diciembre de 2017. (Cody O'Loughlin/The New York Times)
Timnit Gebru, conocida investigadora en el área de inteligencia artificial cuya salida en diciembre todavía le genera problemas a Google, en Boston, el 29 de diciembre de 2017. (Cody O'Loughlin/The New York Times)

Los ejecutivos, que en algunos casos interactuaban con regularidad con Pichai, afirmaron que Google no toma decisiones ágiles en temas claves de personal y de negocios porque Pichai les da muchas vueltas a las decisiones, lo que ocasiona demoras en las acciones concretas. Dijeron que Google sigue plagada de luchas culturales en el lugar de trabajo y lo que ha hecho Pichai para intentar reducir las tensiones ha resultado contraproducente. No solo se han dejado enconar los problemas, sino que se han evitado posturas difíciles e incluso impopulares.

Una persona que habló en representación de Google indicó que las encuestas internas sobre el liderazgo de Pichai son positivas. La empresa se negó a darnos acceso a Pichai, de 49 años, para solicitar sus comentarios, pero organizó entrevistas con nueve ejecutivos actuales y antiguos para ofrecernos una perspectiva diferente sobre su liderazgo.

“¿Que si me gustaría que tomara decisiones más rápido? Sí”, afirmó Caesar Sengupta, antiguo vicepresidente que colaboró estrechamente con Pichai durante sus 15 años en Google y abandonó la empresa en marzo. “¿Pero estoy contento de que casi todas sus decisiones sean correctas? Sí”.

Retos por delante

Google enfrenta un momento peligroso. Debe superar retos regulatorios tanto al interior del país como en el extranjero. Políticos de izquierda y derecha desconfían por igual de la empresa, por lo que Pichai se ha convertido en un asistente regular a las audiencias del Congreso. Incluso sus críticos opinan que hasta ahora ha logrado librar esas audiencias sin hacer enfadar a los legisladores ni darles más municiones a los enemigos de la compañía.

Los ejecutivos de Google que se quejan del liderazgo de Pichai reconocen lo anterior y señalan que es un líder considerado y solícito. En su opinión, Google goza de más disciplina y organización en la actualidad, y sí es una empresa más grande y con una administración más profesional que hace seis años, cuando Pichai tomó las riendas.

Durante su tiempo al frente de Google, el número de empleados se ha duplicado a alrededor de 140.000 personas y el valor de Alphabet se ha triplicado. No es inusual que una empresa de esas dimensiones parezca moverse con lentitud o no estar dispuesta a arriesgar aquello que le ha permitido tener un patrimonio tan significativo. Pichai ha tomado medidas para contrarrestar esos efectos. En 2019, por ejemplo, reorganizó Google y creó nuevos núcleos encargados de tomar decisiones, de tal forma que menos de ellas requirieran su autorización.

Sin embargo, Google, fundada en 1998, no se puede sacudir la percepción de que sus mejores días ya quedaron atrás. En Silicon Valley, donde el reclutamiento y la retención de talento se toman como una especie de referendo sobre el futuro de una compañía, los ejecutivos de otras empresas tecnológicas afirman que nunca había sido más fácil persuadir a un ejecutivo de Google de abandonar un salario estable de siete cifras por una oportunidad en otro lugar.

En 2018, más de doce vicepresidentes de Google intentaron advertirle a Pichai en un correo electrónico que la empresa experimentaba graves problemas de desarrollo. Le explicaron que era complicado coordinar las decisiones técnicas y por lo regular se ignoraba la retroalimentación de los vicepresidentes.

Fuga de cerebros

Esos ejecutivos, muchos de los cuales llevaban más de una década en la compañía, escribieron que Google tardaba demasiado en tomar decisiones importantes, lo que dificultaba avanzar en cualquier tarea, según cinco personas enteradas del contenido del correo. Comentaron que, si bien no contenía críticas directas de Pichai, el mensaje era claro: Google necesitaba mayor firmeza del liderazgo de más alto nivel en la toma de decisiones.

En el tiempo transcurrido desde entonces, varios de los ejecutivos que firmaron ese correo electrónico han renunciado y aceptado empleos en otras empresas. Por lo menos 36 vicepresidentes de Google han salido de la compañía desde el año pasado, según sus perfiles de LinkedIn.

Se trata de una fuga significativa de cerebros al nivel de vicepresidentes, que en total forman un grupo de alrededor de 400 gerentes y conforman la columna vertebral de liderazgo de la empresa. Google dijo estar conforme con sus índices de deserción de vicepresidentes, que se han mantenido estables en los últimos cinco años.

Una crítica común entre ejecutivos tanto actuales como antiguos es que la lentitud de Pichai para deliberar en general se percibe como un deseo de ir a la segura y aterrizar en un “no”.

Los ejecutivos de Google hace algunos años plantearon la idea de adquirir Shopify para hacerle la competencia a Amazon en el sector del comercio en línea. Pichai no aceptó la idea porque Shopify le pareció muy cara, señalaron dos personas enteradas de las pláticas.

No obstante, esas personas dijeron que nunca les pareció que Pichai tuviera las agallas para firmar un convenio y que el precio fue una justificación conveniente, que a fin de cuentas demostró ser equivocada. El precio de las acciones de Shopify ha aumentado casi un décuplo en años recientes. Jason Post, vocero de Google, dijo: “Nunca se conversó seriamente sobre esta adquisición”.

La reticencia de Pichai a tomar medidas decisivas con respecto a los irascibles empleados de Google no ha pasado desapercibida.

En diciembre, Timnit Gebru, parte de la dirección del equipo de I.A. ética de Google y una de sus empleadas negras más conocidas, dijo que había sido despedida tras criticar el enfoque de Google en lo que respecta a las contrataciones de grupos minoritarios y escribir un artículo de investigación en el que reveló que existen sesgos integrados en su tecnología de inteligencia artificial. En un principio, Pichai se mantuvo al margen del conflicto.

Después de que 2000 empleados firmaron un documento de protesta por su despido, Pichai envió un correo electrónico en el que se comprometió a restaurar la confianza perdida, pero sin dejar de insistir en la postura de Google de que Gebru no fue despedida. Pero no fue en realidad una disculpa, en opinión de Gebru, y a algunos empleados les pareció que solo era una estrategia de relaciones públicas.

David Baker, antiguo director de ingeniería en el grupo de Privacidad y Seguridad de Google, que renunció en protesta por el despido de Gebru, dijo que Google debería admitir que cometió un error en vez de intentar quedar bien.

“La falta de valentía de Google en cuanto a su problema de diversidad fue lo que colmó el vaso y acabó con mi pasión por el trabajo”, dijo Baker, quien trabajó dieciséis años en la empresa. “A medida que Google ha logrado mayor seguridad financiera, ha ido evitando más los riesgos”.

Algunas críticas dirigidas a Pichai pueden atribuirse al reto de mantener la cultura de alzar la voz en Google con una fuerza de trabajo que es mucho mayor de lo que solía ser, enfatizaron los ejecutivos de Google a quienes la empresa les pidió hablar con el Times.

“No creo que nadie más pudiera lidiar con estas dificultades tan bien como Sundar”, opinó Luiz Barroso, uno de los ejecutivos técnicos de mayor jerarquía en la empresa.

Las conversaciones para adquirir el rastreador de actividad Fitbit, que se concretaron en enero, tardaron alrededor de un año, tiempo que Pichai necesitó para analizar varios aspectos del convenio, como la manera de integrar la empresa, sus planes para los productos y cómo pretendía proteger la información de los usuarios, explicó Sameer Samat, un vicepresidente de Google. Samat, que apoyaba el acuerdo, comentó que Pichai identificó posibles problemas que él ni siquiera había considerado.

“Entiendo que las pláticas tan prolongadas pueden hacer que alguien crea que somos lentos para tomar decisiones”, afirmó Samat. “Pero la realidad es que se trata de decisiones muy importantes”.

This article originally appeared in The New York Times.

© 2021 The New York Times Company

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