Formación ejecutiva: nueve hábitos de los líderes efectivos

Mucha gente que asume puestos de liderazgo fracasa en esos roles. Las cualidades que hacen de usted un contador, diseñador, especialista en marketing o representantes de servicios al consumidor destacado le pueden conseguir un título de jefe, pero no son las mismas capacidades que necesitará para hacer bien el trabajo. Y lo más probable es que la promoción no venga con una extensa capacitación en liderazgo.

Parecería que Google estaba decidida a hacer mejor las cosas para sus jefes y los equipos que dirigen. Incorporaron sus estudios sobre equipos de alto desempeño a un mecanismo de feedback que ayuda a los líderes a comprender cómo les va y qué recurso podrían necesitar para desarrollarse. Cada tanto los empleados responden a un cuestionario de 13 puntos respecto del desempeño de sus jefes. Los contenidos del cuestionario revelan lo que –según Google– definen un liderazgo efectivo.

1. Dar buen feedback

La mejor manera de hacer que el feedback sea accionable es hacerlo de inmediato. No espere hasta el momento de la revisión anual. Ni siquiera espere su próxima reunión individual. Siempre que sea posible hágalo en un plazo no mayor a un día respecto del evento que está comentando, de modo que todos lo tengan presente. Y no dé importancia a las formalidades. Un comentario al paso en el pasillo o por chat está perfectamente bien. (A menos que estemos hablando de un tema complicado. En ese caso busque una sala privada y siéntese con la persona.) Kim Scott, autor de Radical Candor y exejecutivo de Google, sostiene que se necesitan solo dos elementos para proveer feedback efectivo: muestre que le importa personalmente y desafíe a la otra persona directamente.

No edulcore una crítica pero hágala compasivamente. Sin la mezcla adecuada de empatía y franqueza se desviará a territorios de consentimiento, manipulación o agresión.

2. Demostrar empatía

Hay muchas maneras de hacer esto, así que concentrémonos en las tres principales. Primero, sepa escuchar. Durante las reuniones mantenga cerrada su laptop lo más posible, no mire su celular mientras un miembro del equipo esté parado frente a su escritorio y sintetice lo que dijeron para confirmar que entendió correctamente. Todas esas cosas de la escucha activa.

Trate de tener la mente abierta respecto del trabajo flexible. Permita que su gente trabaje desde casa cuando necesite cuidar a un hijo enfermo o si tiene que recibir al plomero. O quizá tengan un viaje largo y necesite cambiar su horario para más temprano o más tarde, para evitar la hora pico del tráfico. Si está dispuesto a considerar pedidos razonables, le responderán con dedicación y lealtad.

Por último celebre los pequeños triunfos. Un almuerzo con el equipo después de alcanzar una meta importante muestra que le importa y ayuda a los miembros del equipo a establecer conexiones personales. Incluso un reconocimiento público al paso cuando alguien produce un trabajo destacado logra mucho.

3. Evitar el micromanagement

Usted ha contratado gente capaz. Ahora salga de su camino de modo que puedan abrir las alas. En su libro Drive, Daniel Pink habla de la autonomía como una de las claves de la motivación. Dicho de otro modo, hay pocas cosas que socavan más la moral de la gente que se les diga exactamente qué hacer y cuándo hacerlo. Trabaje con su organización para definir objetivos de alto nivel y acuerde cómo medir el éxito. Pruebe con el marco de ORC : Objetivos y Resultados Claves, siendo “resultados” la palabra operativa.

En gran medida como alcanzar estas metas debe dejarse a la decisión de los miembros del equipo. Son los que están más próximos al trabajo y darles cierta autonomía ayuda a su crecimiento profesional.

4. Valorar las diferentes perspectivas

Las grandes mentes no siempre piensan igual. De hecho, el pensamiento diverso es el ingrediente más importante para resolver problemas complejos de maneras novedosas. Hay cosas simples que usted puede hacer como líder para alentarlo.

Primero, invite activamente a su equipo a cuestionar sus decisiones cuando no estén de acuerdo y a que ofrezcan nuevas ideas. Explique que la fricción creativa es buena, que no los contrató para que acuerden con usted en todo momento (¿No lo hizo, verdad?). Entonces cuando alguien tenga la valentía de hacer lo que usted propuso, dele reconocimiento por haber tenido el valor de presentar sus ideas. Estas dos conductas ayudarán a crear un ambiente de seguridad psicológica y una cultura de disenso respetuoso.

5. Mantener el foco en los resultados

Es reconfortante pensar en términos de objetivos. En cuanto la tarea se ha completado, usted obtiene la satisfacción de pasar ese ítem a la columna de “cosas hechas” y comenzar con la siguiente tarea. En la empresa no importa su lista de “cosas por hacer”, lo que importa es lo que logra. Los resultados cuentan. Los esfuerzos… no tanto.

En mi experiencia, los grandes líderes dan a la gente objetivos mensurables para alcanzar y les otorgan el espacio para hacerlo. Eso significa asegurarse que no tengan demasiado lleno el plato de modo que puedan reiterar hasta haber alcanzado el resultado deseado y tomar contacto regularmente, lo que mantiene la dinámica. También significa darles tanta autoridad en la toma de decisiones como sea posible.

6. Compartir información relevante

Los líderes que son transparentes cuando es práctico (y a veces cuando no lo es) ayudan a crear confianza en la organización. Además su equipo lograra más –más de las cosas correctas– cuando ve cómo encaja su trabajo en el cuadro más amplio.

En nuestra propia investigación encontramos una fuerte correlación positiva entre el desempeño y un sentido de propósito compartido: el 66% de los equipos con altos logros entienden cómo beneficia su trabajo a los clientes y a la empresa mientras que sólo el 25% de los equipos de bajos logros lo entiende.

7. Dialogar con el equipo

Dar orientación para la carrera es un aspecto de su rol que muchos líderes valoran. El truco consiste en estar dispuesto a guiarlos en el sentido de salir de su equipo (¡o su compañía!) si eso lo mejor para ello. Tenga conversaciones relacionadas con las carreras en sus encuentros individuales dos veces al año y aliméntelas con preguntas abiertas. Algunas ideas:

• ¿Qué es lo que más y menos le gusta de su rol actual?

• ¿Dónde se ve en los próximos dos años? ¿Cinco años?

• ¿Qué necesita nuestro equipo/departamento/compañía de lo que no tengamos suficiente ahora?

• ¿En qué tipo de proyectos trabajaría ahora para fortalecer las capacidades que necesitará para la siguiente fase de su carrera?

8. Comunicar claramente las expectativas

Esto no tiene que ver solo con lo que espera en términos de metas y resultados. Los buenos líderes también trabajan con su equipo para establecer las reglas de relacionamiento para el trabajo conjunto día a día. Obviamente usted espera trabajo de alta calidad a tiempo y dentro del presupuesto.

¿Qué más? ¿Tiene una política de cero interrupciones en reuniones? ¿Tener puestos los audífonos significa “estoy inmerso en el trabajo, por favor no molestar”? ¿Necesita que para tomarse un día de licencia avisen con un mínimo de tiempo? La manera más efectiva de comunicar este tipo de expectativas es debatir y acordarlas con su equipo. Luego reflexione sobre ellas una o dos veces al año y adáptelas a las necesidades.

9. Demostrar conocimiento de la materia

Es probable que usted haya logrado su puesto de liderazgo siendo muy bueno en su trabajo. Ahora tiene que mantener actualizadas sus capacidades para entender lo que su equipo está haciendo y darle feedback. Pero no profundice demasiado. La manera más rápida de hacer que le quiten su rol de liderazgo es seguir haciendo el mismo trabajo que hacía antes.