¿Un futuro sin jefes? Los modelos que apuntan a la autonomía de los empleados y redefinen el rol de los líderes

La horizontalidad en las empresas gana terreno frente a la verticalidad, y los líderes actuales ya no son los de antes. Este movimiento promete seguir transformando los modelos organizacionales, que se alejan de la clásica distribución de poder en forma piramidal. De hecho, hay compañías en las que se trabaja con una modalidad circular, donde la toma de decisiones no está solo en manos de los jefes.

¿Esto significa que nadie conduce? “No, significa que hay equipos más chicos que tienen la capacidad de autoadministrarse y trabajar en organizaciones reticulares, algo así como equipos interdependientes donde cada uno tiene claramente fijados los objetivos y las maneras por las que se van a medir los resultados, y ellos deciden internamente cómo hacen para lograrlos”, avisa Alejandro Melamed, consultor y especialista en recursos humanos.

Andrés Hatum, referente en mercado laboral y profesor de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), sostiene que es más aplicable en organizaciones que recién comienzan y que no es tan fácil de implementar en empresas multinacionales con miles de personas. “Pero sí existe una tendencia que avanza hacia estructuras más horizontales con el objetivo, en primer lugar, de darle más agilidad a las organizaciones”, señala.

Las empresas se transforman, pero no todas con ritmos iguales. Están aquellas que funcionan como hace décadas sin renovación en los procesos ni en los perfiles. En el otro extremo, se encuentran las que sorprenden con formatos inéditos. Es el caso de 10 Pines, una compañía argentina de desarrollo de software a medida que el año pasado facturó cuatro millones de dólares. “Yo siempre digo que nuestro modelo se representa como una mesa con tres patas. Sobre la mesa está la toma de decisiones colaborativa basada en el consentimiento”, asegura Jorge Silva, uno de sus cuatro socios. ¿Cómo funciona? Al momento de tomar una decisión se hace una propuesta y se buscan objeciones fuertes a esa propuesta. Si no hay objeciones, se avanza y, si hay una objeción de peso, se hace una propuesta superadora, que es aquella que cuenta con la aprobación de todos los que participan del proceso.

Equipos maduros

“Se trata de un liderazgo redárquico en el que la toma de decisiones se hace en forma de red y no en forma de jerarquías”, explica Virginia Borrajo, directora de Talento y Cultura del Estudio Locht, especializado en recursos humanos. Y aclara que esta dinámica no reemplaza al 100% al sistema jerárquico.

En ese sentido, Borrajo considera que se trata de un modelo cultural organizacional que permite imprimir celeridad a las tareas a través de equipos maduros, con capacidades instaladas y experiencia en su rol. No siempre se puede aplicar en todas las áreas y solo se implementa en algún sector. “Si bien estas células tienen lineamientos estratégicos que cumplir, se autogestionan sobre cómo alcanzar estos lineamientos u objetivos, no deciden sobre el qué sino sobre el cómo”, plantea. Según su mirada, lo enriquecedor es que estos grupos cuentan con diversos perfiles e inciden en el diseño de los procesos y el formato de trabajo.

Hace siete años, Seguros Sura comenzó a transitar una transformación en el modo de liderazgo. Según Alejandro Desimone, vicepresidente de Talento Humano de la compañía, se propusieron ir hacia una organización más flexible y se enfocaron en bajar los niveles de reporte. “Al tener una estructura más chata uno tiene la oportunidad de darle más autonomía a los líderes. Esto logra organizaciones más dinámicas, más rápidas, menos jerárquicas en las que el liderazgo se vuelve mucho más inspiracional, con jefes que acompañan”, señala Desimone.

Melamed aporta que esta tendencia fue impulsada por empresas de software de distintas partes del mundo y augura que irá acrecentándose a futuro. “Se trata de modelos organizacionales que trascienden las ideas tradicionales que teníamos”, agrega.

Libertad con responsabilidad

A nivel internacional, dos de las empresas que están a la cabeza del esquema redárquico son Zappos y Semco, buenos ejemplos de trabajo basado en la libertad con responsabilidad. “Hay empresas de afuera donde cada empleado decide cuántos días de vacaciones se va a tomar al año, parece una locura pero no lo es porque, en definitiva, si a un empleado le dicen que tiene que cumplir un objetivo no se puede tomar 364 días de vacaciones. Esto se basa obviamente en el criterio de la responsabilidad de cada uno de los colaboradores”, explica Melamed. Y advierte que no todas las personas están preparadas para ocupar un rol en estos equipos. “No es algo fácil porque requiere mucho más compromiso para trabajar, mucha más responsabilidad, porque en estas organizaciones tienen pocas reglas, pero claras para todo el mundo. Para mí la palabra clave es la confianza”, dice Melamed.

Según su mirada, la pandemia fue un gran acelerador de este tipo de cultura porque en lugar del modelo del control, se impuso el modelo de conducción de la confianza. “Cuando yo confío en el otro, no necesito estar controlándolo, mido por los resultados y en lugar de ser el jefe que obliga a hacer las cosas, soy el jefe que está al servicio de las personas para colaborar y facilitar los procesos”, asegura.

Los especialistas coinciden en que, por lo general, estas compañías tienen los menores índices de rotación y logran buenos resultados. “Intentamos evitar una alta rotación de la gente, un bajo compromiso y una baja calidad en el producto que se obtiene. Nos parece que esta es la forma de gestión del futuro, no exactamente como nosotros, pero sí logrando que la gente se involucre más, que el propósito de lo que estás haciendo esté más presente”, aporta Silva, cuya empresa tiene 90 colaboradores con un 70% de su facturación en el exterior.

Las tres patas de la mesa de la que habla Silva son transparencia, capacitación y retribución “con sentido”. Respecto al primer pilar, relata: “Todos conocen cuánto gastamos en el alquiler de la oficina, en la compra de máquinas, cuánto facturamos e incluso todas las personas conocen los salarios de todos sus compañeros, y eso genera un espíritu distinto donde no hay secretos. Obviamente hay diferencias en los salarios, pero nadie se hace millonario a expensa de otros”.

Decisiones ágiles en un entorno cambiante

La estrategia elegida por Sura derivó en un incremento de la rotación, pero interna. “Las personas no quedan estancadas en un puesto, sino que rotan a otros a medida que se necesita. El contexto te lleva a este cambio porque las decisiones necesitan ser más rápidas ya que el entorno es muy cambiante y eso lleva a adaptar la organización a las nuevas tendencias”, comenta Desimone.

Esta nueva forma de trabajo lleva a que ya en la contratación de personal la empresa evalúe otras habilidades, como las humanas, y no solo las técnicas, porque se pasa a un “modelo de valores”, según Melamed. Sin embargo, asegura que el riesgo de estas estructuras en red es que los equipos tengan motor propio y vayan cada uno para su lado, por eso tiene que haber mucho alineamiento. Las dificultades de implementación y los direccionamientos no coordinados son algunas de las dificultades que aparecen con mayor frecuencia.

Borrajo plantea que el principal cambio radica en que el modelo de poder jerárquico implica que algunos están para pensar y tomar decisiones, y otros para ejecutar y hacer. La nueva mirada apunta, con diversos matices, a trabajar con sujetos capaces de hacer, pensar y tomar decisiones porque tienen un nivel de autonomía posible. “Promueven un mayor bienestar cuando las personas logran sentir que su voz es valorada”, indica la especialista. “Se genera mucho más compromiso en la gente, más agilidad organizacional y te permite dar un paso más rápido que el resto”, cierra Hatum.