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Liderazgo femenino: la mujer detrás del explosivo crecimiento de Amazon

Harry McCracken
Beth Galetti, jefa de la división de Recursos Humanos de Amazon. Crédito: Fast Company vía La Nación.

Como la mayoría de los ejecutivos de Recursos Humanos, Beth Galetti de 46 años no es famosa. Pero en sus casi seis años en Amazon, tres como jefa de la división de Recursos Humanos de Amazon, calladamente se ha convertido en una de sus figuras más influyentes. Galetti es la mujer de más alto rango en la compañía y la única en el equipo S (por vicepresidente senior) de 18 personas, que responde directamente al fundador y CEO, Jeff Bezos. Y ha liderado una impresionante maratón de contrataciones de empleados.

Amazon (AMZN) ahora tiene una fuerza laboral de tiempo total y parcial de 647.000 personas, que es 50% más gente que Alphabet (GOOG) , Apple (AAPL), Facebook (FB) y Microsoft (MSFT) juntas. Entre las compañías estadounidenses, solo Walmart (WMT), con 2,3 millones, emplea más gente, pero la cuenta total de Walmart no ha cambiado significativamente en años. En contraste, Amazon emplea seis veces la cantidad de trabajadores que había cuando Galetti ingresó. Ha estado sumando un promedio de 337 personas al día y actualmente tiene 28.000 puestos disponibles.

Pero las cifras brutas, por vastas que sean, no terminan de transmitir el alcance del rol de Galetti en Amazon, una compañía que incluye desde científicos de computación pasando por productores de cine y empacadores en depósitos hasta vendedores de Whole Foods. Es raro que pase una semana sin que haya una o más controversias en las noticias acerca de las prácticas laborales de Amazon, desde investigaciones respecto de la posibilidad de los trabajadores de sus depósitos de tomar descansos para ir al baño hasta huelgas e instalaciones sindicalizadas en Alemania, España y Polonia, y hasta el reciente fracaso de la expansión planificada de la compañía en la ciudad de Nueva York, conocida como HQ2, que la empresa dijo que hubiese creado 25.000 nuevos puestos de trabajo. Todas estas historias se conectan con Galetti.

Galetti, veterana de la tecnología que no tenía experiencia de RR.HH. antes de su llegada a Amazon, dice que su tarea es facilitarle a los empleados hacer un trabajo significativo. "Estoy buscando maneras de eliminar las barreras, solucionar defectos y facilitar el autoservicio", dice. Esa meta ha llevado a una locura de contrataciones por sí sola: la compañía ahora tiene a 600 personas trabajando en el desarrollo de un software interno para la incorporación de nuevos empleados y realizar evaluaciones de desempeño.

Trabajadores en un almacen de Amazon. Foto: AP. 

Los que trabajan en estrecha relación con Galetti hablan de su ambición, la diligencia y la naturaleza inquisitiva de sus esfuerzos. Jeff Wile, CEO del negocio de consumo masivo de la compañía -incluyendo todas sus actividades de comercio minorista online y offline, y Amazon Prime-, maneja las divisiones que emplean la mayoría de la fuerza laboral de la compañía. Cuando Galetti "piensa que algo está bien y que cree que va a funcionar, simplemente logra que se haga", dice. Dado que Amazon no da muestras de que se haya agotado su impulso por hacer virtualmente todo y contratar la gente necesaria para ello, es probable que sus días de mayor trabajo -y de mayores complicaciones- estén por delante.

Beth Galetti nunca aspiró a ser una persona de recursos humanos. Tampoco Amazon se propuso contratar a alguien con antecedentes no convencionales para conducir sus operaciones de recursos humanos. Nativa de la ciudad de Baltimore e hija de un ingeniero y una banquera de inversión, Galetti fue una niña prodigio en matemática que ingresó a la Universidad de Lehigh a los 16 años y obtuvo un título en Ingeniería Electrónica. Luego de obtener un máster en Administración de Empresas (MBA) de la Universidad Técnica de Colorado, ingresó a FedEx y eventualmente terminó siendo vicepresidenta con sede en Bruselas, supervisando operaciones de aerolíneas, ingeniería y planificación en Europa, Medio Oriente, la India y África.

Pasados 16 años de su carrera en FedEx, Galetti comenzó a investigar el mundo fuera del gigante de los envíos. "Rápidamente advertí que no tenía una red de relaciones demasiado extensa" dice. "No conocía gente fuera de FedEx, así que comencé a contactarme con viejas compañeras de cuarto y profesores de la universidad y distintas personas, y finalmente me conecte con alguien de Amazon".

Su experiencia en logística resultó atractiva para Amazon, que recién comenzaba a ampliar sus esfuerzos por entregar paquetes a los clientes por sí misma en vez de depender de terceros. "Tenía antecedentes realmente llamativos y la trajimos para conversaciones exploratorias para un posible rol en operaciones que no habíamos definido claramente aún", dice Susan Harker, jefa de reclutamiento de Amazon en aquel momento.

Pero a Harker la impresionó más que nada el modo en que Galetti "se iluminaba como un árbol de Navidad cuando hablaba de desarrollar gente. Tenía una pasión por liderar equipos, por el desarrollo de talento".

Debate interno

Amazon se ha debatido por tanto tiempo con su reputación de ser un lugar de trabajo desagradable -esté uno en un depósito o un escritorio-, que se podría concluir que estas cuestiones son resultado de su cultura específica más que una violación de esa cultura. "Es un lugar en el que resulta extremadamente difícil trabajar, desde la gente que comienza en servicios al consumidor atendiendo teléfonos hasta alguna gente en los cargos más altos de la organización", dice Richard L. Brandt, autor del libro One Click: Jeff Bezos y el Ascenso de Amazon.com.

La compañía claramente está haciendo algunas cosas para mejorar la suerte de sus empleados peores pagos. En octubre pasado anunció que instituía un salario mínimo de 15 dólares para los trabajadores por hora.

"Que una compañía aumente los salarios es algo bueno", dice Dave Mertz, dirigente del sindicato que reúne a los trabajadores en las grandes cadenas de comercio. Pero alerta: "Hay que analizar la totalidad de lo que es un empleado de Amazon. Las condiciones. Tienen que tratar a la gente con respeto".

La nueva base de 15 dólares ayudará a la compañía a reclutar trabajadores en un mercado con alta demanda, y probablemente obligará a otros grandes empleadores de trabajadores de bajos salarios a equiparar esa cifra para seguir siendo competitivos.

En paralelo, la compañía también está ayudando a sus empleados de salario mínimo a diversificar su conjunto de capacidades. Hasta ahora 16.000 trabajadores han aprovechado la oportunidad que ofrece Career Choice, un programa de capacitación con aulas dentro de docenas de los centros de distribución de la compañía, así como cursos online. Instituido poco antes de que Galetti llegara a Amazon, ha sido una de sus prioridades.

Amazon paga el 95% del costo de estos cursos vocacionales y técnicos en campos en crecimiento como salud y transporte, aunque esto signifique perder eventualmente los empleados que se decidan por una carrera fuera de la compañía.

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Traducción de Gabriel Zadunaisky