Cómo poner en práctica el feedback en el trabajo: ¿los colaboradores están dispuestos a escuchar qué hacen mal?

La práctica lo es todo, ¿verdad? Bueno, en realidad no es nada si se practican los mismos movimientos erróneos una y otra vez. La retroalimentación es un elemento crucial para el éxito, y ese es el quid de un nuevo y esclarecedor libro titulado Learn Better: Mastering the Skills for Success in Life, Business, an School, or How to Become and Expert in Just About Anything de Ulrich Boser. (Traducido al español: Aprende mejor: controlando las habilidades para el éxito en la vida, los negocios y la escuela, o cómo convertirte en un experto en casi cualquier cosa)

Aunque Boser, investigador principal del Center for American Progress, muestra cómo la retroalimentación puede aplicarse al atletismo, la música y el arte, es el aspecto empresarial el que resulta especialmente fascinante. Al fin y al cabo, la mayoría de la gente está acostumbrada a la idea de un profesor o entrenador que está ahí para corregir tus errores. Y vivimos en la era de Yelp, donde todo lo que consumimos se somete a revisión. La crítica -correctiva y de otro tipo- está en todas partes.

¿Pero en la oficina? Por lo general, es hundirse o nadar con las ocasionales revisiones programadas de un superior. Los estudios demuestran, sin embargo, que una oficina de éxito fomenta una cultura de retroalimentación en todos los niveles de la jerarquía, y no sólo en los momentos prescritos. Una cultura del feedback, en la que los compañeros se sientan cómodos compartiendo, pidiendo y recibiendo análisis de su rendimiento, incluso a diario, cambia realmente el funcionamiento de una oficina.

Las estadísticas de Officevibe respaldan firmemente el valor del feedback: "Cuatro de cada 10 trabajadores se desentienden activamente cuando reciben poco o ningún feedback; el 82% de los empleados aprecian los comentarios positivos y negativos; y el 43% de los empleados muy comprometidos reciben feedback al menos una vez a la semana, frente al 18% de los empleados poco comprometidos.

Pero aquí está el problema: no se puede decir a los empleados que empiecen a dar opiniones y esperar que mejoren. Una cosa es decirle a alguien lo que le gusta de su trabajo. Otra cosa es decirle que no está haciendo algo bien. De hecho, si hay mucho de esto último en tu oficina, podrías acabar con un ambiente hostil.

Según Francesca Gino, de la Harvard Business School, "como descubrí en una investigación reciente que realicé con Paul Green, de la Harvard Business School, y con Brad Staats, de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, las personas tienden a alejarse de quienes les dan una opinión más negativa que la que tienen de sí mismos. No escuchan sus consejos y prefieren dejar de interactuar con ellos por completo. Parece que la gente tiende a reforzar sus vínculos con las personas que sólo ven sus cualidades positivas".

Gino deja claro que sólo mejoraremos si estamos dispuestos a escuchar de verdad a los demás para que nos señalen nuestros puntos débiles. Sí, es una tarea difícil y muy estresante para todos los implicados. Pero si introducen a su equipo en este concepto de forma gradual, es posible ponerlo en práctica, incluso en una oficina que anteriormente no tenía ninguna o muy pocas oportunidades abiertas para tal ejercicio.

Los estudios demuestran que la capacidad de un equipo para reflexionar colectivamente sobre sus objetivos, estrategias y procesos puede mejorar el aprendizaje, la creatividad y la innovación. Cuando los compañeros se sienten cómodos compartiendo ideas, pidiendo ayuda y recibiendo análisis de su rendimiento, cambia el funcionamiento de una oficina y lo que se puede conseguir.

La creación de una cultura de retroalimentación en todos los niveles de la jerarquía, y no sólo en los momentos prescritos entre directivos y empleados, es fundamental para obtener estos beneficios. Comience, por ejemplo, señalando un ejemplo de cuando usted personalmente tropezó al dar retroalimentación ? eso envía un gran mensaje de que usted se toma en serio el cambio de comportamiento. Suelo decir a la gente que cuando empecé a dar feedback, era demasiado insensible.

Por ejemplo, a veces en Goldman Sachs veía a la gente en el pasillo y ofrecía mis opiniones, sin tener en cuenta quién más podía oír. A menudo, esto tenía el resultado esperado de desencadenar una actitud defensiva. Cuando me di cuenta de ello, cambié de rumbo: primero pregunté a los empleados si estaban dispuestos a recibir una crítica constructiva. Si decían que sí -lo que invariablemente ocurría-, se las daba en privado. En este caso, fueron mucho más receptivos a mis sugerencias.

Hay muchos más consejos excelentes sobre cómo ofrecer feedback -el bueno y el duro- y cómo recibirlo. De hecho, los primeros pasos consisten en ofrecerles abundantes oportunidades para repasar la habilidad, como una hora en los "viernes de feedback". Y preguntarse de vez en cuando ¿Cuál es el feedback más valioso que he recibido en el último año? ¿Por qué fue tan valioso? Tal vez sea el momento de hacer saber a esa persona lo valiosa que te ha parecido. Estas prácticas también favorecen una sólida cultura de la retroalimentación. Todo requiere práctica. Y usted, como líder, debe proporcionar el campo de práctica.

*Nota publicada en Forbes US.