Telefónica ha contenido muy bien la "hemorragia" de la deuda. Ahora necesita una estrategia de valor

En sus últimos siete años de vida, con José María Álvarez-Pallete al frente, la gestión económica y de costes de Telefónica ha sido bastante positiva. La teleoperadora ha crecido en clientes hasta los 383 millones, ha realizado operaciones por un valor cercano a los 81.000 millones de euros que le han permitido reducir su deuda a 23.000 millones (desde los 60.000 que tenía en 2016), ha invertido más de 55.000 millones de euros y ha reducido en un 80% sus emisiones, entre otros números. Sin embargo, el mercado no está premiando. por el momento, estas cifras, y a día de hoy la cotización es una de las asignaturas pendientes de la teleco: en 2016 la acción cotizaba a 9,3 euros y hoy no llega a 4.

Creación de valor

"Me llama la atención el poco reconocimiento a una compañía que ha pegado un cambio tan importante. Cuando Pallete se convirtió en presidente, Telefónica debía mas de 60.000 millones, estaba perdiendo ventas y había una tensión financiera de 16.000 millones. Además, en 1995 Telefónica tenía que reinvertir prácticamente el 95% de todo lo que generaba en cash flow y ahora, si la comparas con Orange o Vodafone, tiene una tasa de reinversión que es de las más eficientes, es decir, le quedan unos 6.500 millones de euros de caja neta después de las inversiones, algo inédito. A ello hay que añadir que por cada euro que Telefónica destina a gastos en personal laboral genera un 37% de productividad, una cifra muy superior a la de antes del mandato de Pallete. En definitiva, ha gestionado muy bien la deuda, los negocios que podían pesarle mucho en el consumo de caja, y ha apostado claramente por Telefónica Tech. Lo sorprendente es que el mercado no esté premiando esto", explica Javier García, doctor en económicas de la Universidad de Oviedo y director de inversiones en LUA Fund.

¿El porqué? Javier González Recuenco, director académico del máster sobre resolución de problemas complejos en la UNIR y fundador de Singular Solving, lo tiene claro. "El problema es que es difícil atraer y retener al cliente e inversor presentando una mejora de eficiencia operativa en la contabilidad, pero sin una propuesta de valor novedosa. El actual presidente de Telefónica ha ejecutado muy bien toda la parte de ahorro de costes y contención de deuda, es decir, ha sabido cortar la hemorragia, pero le falta una historia que atraiga a los clientes y accionistas, ese next big thing que sale de una estrategia".

Cierto es también que la teleoperadora del Ibex 35 ha intentado diversificar su negocio. Hablamos por ejemplo del sector de alarmas, que tiene mucho recorrido en España y Latinoamérica, principalmente porque aún hay un índice de penetración muy bajo con respecto a otros países europeos. O de la alianza con las grandes telecos europeas para gestionar las llamadas "super cookies"… pero el mercado tampoco lo ha reflejado en su cotización. "Tengo la sensación de que Telefónica ha intentado un montón de cosas pero sin una propuesta estratégica lo suficientemente sólida y diferencial como para mover la aguja. Y creo que esto es un problema que hoy tienen la gran mayoría de compañías del sector", apunta Recuenco.

Una idea que también comparte la analista fundamental de Ei Maria Mira. "A Telefónica le falta ser capaz de poner sobre la mesa productos y servicios que sean diferenciales y capaces de crear un margen. La propuesta no solamente tiene que ser de precio sino de creación valor". Y es que, a día de hoy, por un lado, todas las empresas del sector están colocadas en la misma carrera que Telefónica, en la del 5G y 6G, y las ventajas son ínfimas en este campo. Y, por otro, en el de los precios, hoy las nuevas y pequeñas te dan lo mismo por menos dinero.

"La nueva competencia es la que hace que se vayan los clientes, porque esa competencia es más fresca, más nueva y muchas veces más barata", dice María Mira, y lo que se necesita ahora es "una estrategia más diferenciada".

Un dividendo con alta rentabilidad que se cuestiona

Por otro lado, otro de los aspectos de Telefónica en el punto de mira es la remuneración al accionista. Tras dos años de dividendo flexible, en diciembre del año pasado la teleoperadora del Ibex retomaba el dividendo en efectivo, con un importe anual de 0,30 euros pagaderos en dos tramos, y una rentabilidad por dividendo del 10,3%, la tercera más alta del selectivo. Un premio al accionista que algunos ven como tal y otros como una mala praxis en estos momentos, ya que podría drenar la caja de la multinacional.

"La decisión de repartir ese dividendo no es empresarial, sino más de marketing. Lo primero que tienes que hacer es crear valor para el accionista y luego si te sobran recursos repartir dividendo, pero no puede solapar una cosa a la otra. Creo que lo que muestra ese dividendo tan elevado es que no hay otra alternativa de inversión ni otro proyecto donde encuentres crecimiento para inyectar esos flujos de capital. Sería positivo para el accionista que ese dividendo no se repartiera hasta que la capitalización acompañe y el negocio esté creando valor", asevera María Mira.

Retos del sector en general

De cara al sector, para Javier García, lo más preocupante es que éste necesita siempre mantener un alto grado de reinversión. "No acabas el 4G, cuando ya ha llegado el 5G, y luego 6G... y ahora los tipos a la hora de financiarse ya no son cero. Además, los operadores europeos somos relativamente pequeños frente a los americanos o asiáticos".

Además, Telefónica, entre otras grandes telecos europeas, ven una necesidad urgente en la regulación para que Europa sea un líder global en conectividad y evitar que el continente caiga ante sus competidores. También ven totalmente necesaria una contribución justa por parte de las grandes tecnológicas tipo Google, Facebook o Netflix para el despliegue y mantenimiento de las redes, a través de un mecanismo que permita las negociaciones equilibradas entre operadoras y grandes generadoras de tráfico. "Telefonica, Orange y Vodafone llevan invertidos desde 2007 más de 130.000 millones y tienen más de 150.000 millones de deuda, y son muchas las compañías que usan su infraestructura".

Otro de los retos está en la fragmentación del mercado y la regulación tan compleja. En este punto, para el fundador de Singular Solving la solución pasa por una "estrategia colectiva y orquestada de telecomunicaciones en Europa, que derivaría en una concentración de los players. Pero deberían acompasarse las dos cosas, es decir, que hubiera una misma estrategia Europa para todos los temas de las telecomunicaicones, que posiblemente llevaría a un concentración controlada de todos los players que hay ahora mismo".