Atalaya: cómo pasó de ser un pequeño parador en la ruta a facturar US$ 15,5 millones

Desde hace aproximadamente cinco décadas, la parada obligada para aquellos que viajan a la costa argentina es Atalaya. No por ser un lugar turístico o tener vistas panorámicas sino por su parador, donde las medialunas eran (y son) famosas en todo el país. Al entrar al local, el aroma anticipaba la delicia que en pocos minutos deleitarían quienes hacían un stop en el viaje. Así surgió Atalaya y creció gracias al boca a boca de los viajeros, que comenzaban o finalizaban sus vacaciones allí. Hoy, es sinónimo de medialunas para todos los argentinos y se transformó en un ícono de su cultura.

¿Cómo hizo esta empresa familiar para transformarse y alcanzar una facturación de US$ 15,5 millones en el último ejercicio, vendiendo más de 13,5 millones de medialunas y un millón de alfajores? 

"Generamos más de 340 empleos directos entre los locales propios y las franquicias; y realizamos importantes inversiones. Lo más destacado fue la importación de maquinaria alemana para la automatización de la producción. En el último año abrimos cinco franquicias y planificamos abrir otras cinco más durante 2024", adelanta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya. ¿Cuáles son los productos más vendidos? "Las medialunas, el café y los alfajores", responde con seguridad Castoldi.

El origen

Una de las cosas que más asombran al adentrarse en la historia de esta empresa que forma parte de la cultura argentina es que fue fundada en 1942 por dos españoles, Ángel y Odilio García. Ellos vieron la oportunidad de construir un parador entre la Ciudad de Buenos Aires y Mar del Plata en la época en que empezaba el auge de vacacionar en las playas argentinas. "Pocos años después vendieron el emprendimiento a la primera generación de argentinos, entre los cuales estaba mi abuelo Víctor Eusebio Castoldi. Además, estaban las familias Amado, Genaro, Rey y Camio. Esta primera generación le dio la impronta más nacional y de a poco se fueron reemplazando los platos típicamente españoles por propuestas argentinas como parrilla. Fue en la década del '70 cuando nuestra medialuna se volvió famosa a partir de la fórmula de la familia de Antonio Rey. Su abuelo desarrolló lo que hoy es la medialuna de Atalaya, 100% manteca, hojaldrada y esponjosa, que también posee una pizca de sal", resume Castoldi.

El segundo salto de esta empresa se dio en la década del '90 con la construcción de la Autovía 2, que generó más seguridad, mejores condiciones de manejo y ampliación de carriles, aumentando enormemente el caudal de gente que viajaba hacia la costa atlántica. El tercer hito de la historia de Atalaya fue en 2018 con la apertura de la primera franquicia a cargo de la tercera generación.

¿Cuáles fueron los principales desafíos que vivieron desde el inicio de Atalaya?

El primer desafío fue el traspaso generacional. Conocernos tres integrantes de la familia con distintas profesiones y trayectoria, pero con una misma visión. La segunda fue salir del estancamiento o pasividad para pasar de ser una panadería grande a una empresa profesional. Éramos conscientes del poder de la marca, pero no se traducía en una estructura capaz de capitalizarlo. Nos faltaban profesionales para desarrollar cada área. Romper los paradigmas de generaciones anteriores también resultaba un desafío. Cada decisión estaba cargada de una historia tradicional y fue difícil al comienzo moldear la organización.

Nuestra gestión comenzó en 2016. Era un momento de transformación en el país. Eso, sumado a la fragilidad financiera, impedía tomar velocidad para hacer grandes cambios. Hasta el 2019 fue un camino duro , sorteando problemas económicos y de coyuntura. En 2020, la pandemia planteó un gran interrogante a nivel liderazgo: sabíamos que era un momento bisagra y si podíamos sortearlo exitosamente, saldríamos muy fortalecidos. Me acuerdo del Zoom con todos los empleados por el nerviosismo de la situación y de la inseguridad sobre los sueldos. Les dije: "La empresa va a estar con ustedes". Desde ese momento el equipo fue consciente que Atalaya estaría para hacer de la comunidad un lugar mejor.

¿Quiénes están hoy al frente de la compañía y cuál es su relación con el fundador? 

Se trata de una Sociedad Anónima encabezada por Jorge Felices, que es el presidente; Cristian de Cicco, tercer director, y yo, que soy el vicepresidente. Jorge pertenece a la segunda generación, mientras que Cristian y yo somos la tercera. Todos somos descendientes de la primera generación argentina . Tenemos la virtud de que todo nuestro directorio está compuesto por personas profesionales, que estudiaron abogacía y ciencias económicas, lo que plantea una nueva forma de encarar el contexto dinámico por el que atravesamos. En el día a día estamos los dos directores más jóvenes, trabajando con el equipo y los proyectos. Planteamos las ideas y escuchamos con mucha atención y detalle lo que nos indica Jorge, según su experiencia. Valoramos mucho esta forma de trabajar ya que el presidente nos da espacio para desarrollarnos. Siempre puede haber desacuerdos, creo que una de las las "discusiones" más largas fue por reformular la carta de los paradores históricos y cambiar el modelo "de mozos" a "despacho".

¿Qué anécdotas y primeros recuerdos tiene de Atalaya? 

Recuerdo que cuando ingresé a trabajar existía en el menú el pejerrey. Aunque no se vendía mucho teníamos los insumos ahí generando merma. Una de las primeras acciones fue sacarlo de la carta y eso generó idas y vueltas generacionales. Una discusión similar se produjo con el servicio de mozos. Nuestra competencia en la ruta son las estaciones de servicio, que tienen un despacho veloz y eficiente. Teníamos que adaptarnos a ese nuevo formato por más doloroso que haya sido terminar con un servicio tan particular y asociado a nuestra historia.

¿Cómo está hoy el sector? ¿Cuáles son sus principales retos?

Los sectores gastronómico y el turístico tuvieron un relanzamiento increíble post pandemia. Este hito cambió los hábitos de las personas generando nuevas formas de consumo, nuevos establecimientos, la necesidad de la gente de vivir el "hoy". Desde 2021 a diciembre de 2023 se llenaron los estadios, los restaurantes explotaron de clientes, surgieron nuevas propuestas por los barrios y vemos destinos turísticos completos. Fueron tres años de gran consumo y rentabilidades extraordinarias para el sector. Con el cambio de gobierno y las nuevas medidas se dio un primer impacto al consumo, con una caída entre 15% y 30% según punto de venta, ajustando nuevos puntos de equilibrio y rentabilidades. Hoy el sector está en estado de alerta. Si bien sigue existiendo el viento de cola nos preguntamos si la caída del volumen se estabilizará o seguirá cayendo.

¿Cuáles son las claves para mantener su empresa durante tantos años?

En primer lugar, desarrollar un producto de alta calidad y sostenerlo en el tiempo , aun cuando la tentación de bajar los costos existe, ya que hay maneras económicas de reemplazar la manteca por otros insumos como grasa o margarina. La receta es intocable y con ello los insumos utilizados. En segundo lugar, desarrollamos la marca. Atalaya es sinónimo de vacaciones, de viaje, de familia. Esos conceptos los fuimos conservando en el tiempo. Hoy tener marca reduce el impacto de las crisis y fomenta el crecimiento. Por último, tuvimos la suerte de contar con las personas adecuadas en el momento correcto. La voluntad de la segunda generación fue dar paso a la tercera, y esta mostró compromiso, esfuerzo y visión de largo plazo. Hoy, que la juventud es etiquetada como cortoplacista o con poca tolerancia a la frustración, encontramos en estos perfiles algo distintivo. A mí me tocó encarar este proyecto a los 30 años, mientras que Cristian tenía 27.

¿Cuáles fueron los principales cambios que lograron en su gestión?

Nuestro trabajo se centró en el control de gestión para fortalecer las finanzas de la empresa y salir de la estacionalidad de los ingresos (temporada de verano), la construcción de una nueva cultura basada en la orientación a resultados, los méritos y la eficiencia; y darle orientación comercial a la empresa para que sea competitiva. Esto último aseguró un proceso exitoso de otorgamiento de franquicias.

¿Qué productos y servicios ofrece hoy? ¿Cuántos locales y empleados tienen? 

En la actualidad somos más de 340 empleados , la mitad directos y otros 150 en las franquicias, a los cuales llegamos a través de los procesos de inducción y capacitación. Tenemos 16 puntos de venta . Los locales propios son los dos de Chascomús. Nuestros productos más destacados son las medialunas, café y alfajores. También contamos con otros productos de pastelería artesanal como mantecados, palmerones, palmeritas y cañones rellenos. Nuestra propuesta gastronómica trata de satisfacer todas las necesidades del cliente, sumando bebidas frías y gastronomía salada.

¿Qué cambios trajo aparejado el nuevo gobierno?

En el primer trimestre los salarios se mantuvieron por debajo de la inflación lo que permitía mantener la rentabilidad a flote. Para el segundo y tercer trimestre la recuperación de los salarios podría comenzar a socavar la rentabilidad acumulada alertando sobre la situación de empleo. L a productividad de la planta claramente se vio afectada ya que no planificábamos una caída tan abrupta, pero pudimos ajustar sin recurrir a desvinculaciones. Creemos que podremos pasar el 2024 ajustando las variables, siendo más eficientes y llegar al 2025 en lo que creemos que habrá una recuperación de la economía. Aún con las variables desfavorables apostamos al crecimiento en la nómina para continuar nuestro plan de expansión.

¿Qué cambios vivieron y viven sus canales de venta y fábricas? 

La tercera generación rompió muchos paradigmas y uno de los principales fue romper con el modelo tradicional de venta. Primero nos enfocamos en adoptar el despacho, sacando el servicio tradicional de mozos. En segundo lugar, avanzamos con el modelo de franquicias , confiamos en delegar el uso de la marca a personas desconocidas. En la actualidad estamos encarando el proyecto de e-commerce y en sumar tecnología en los puntos de venta. En Chascomús instalamos los puntos de venta electrónico y compra a través de aplicaciones para darle mayor velocidad al despacho. En la fábrica el cambio se orientó en la automatización, instalación de maquinaria que permita generar mayor volumen, productividad y menor merma de insumos.

¿Cuáles son sus principales proyectos?

Para este año planificamos construir una nueva fábrica de medialunas de 900 m2 para acompañar el crecimiento de las ventas, lanzar el e-commerce y nuestra propia línea de café Atalaya. Crearemos el área de capacitación dentro de RR.HH., donde formaremos a los más de 500 colaboradores que estimamos alcanzar en 2025. Nos focalizaremos en mejorar la experiencia del cliente, sobre todo con respecto a la atención, implementando nuevas tecnologías y mejoras en la propuesta de cafetería y gastronomía a cargo de especialistas. Todo lo mencionado anteriormente significa un plan de inversiones de más de US$ 2 millones para el año fiscal 24-25. En el mediano plazo la expansión está orientada a salir de la provincia de Buenos Aires y llegar a Santa Fe y Córdoba , con la idea de seguir creciendo por todo el país. A largo plazo, también analizamos expandirnos al exterior en países como Uruguay, Chile, España y Estados Unidos.