Centrales de energía, nordic noir y teatros de ópera: por qué fracasa el 92% de los megaproyectos

Más del 90% de los seres humanos cree que maneja un auto mejor que el promedio de la población y más del 95% piensa que tiene mejor sentido del humor que la media. A la hora de autoevaluar la inteligencia, ocho de cada 10 personas están convencidas de que se ubican en la parte más favorecida de la distribución.

Son solo algunos ejemplos conocidos del sesgo más estudiado en economía del comportamiento (la disciplina que cruza la economía con la psicología): el de exceso de autoconfianza. Para el economista danés Bent Flyvbjerg, la psicología está en el centro de la explicación de por qué tan a menudo los grandes proyectos tienden a fracasar, o al menos a excederse muy significativamente en sus proyecciones iniciales de costos y de tiempo. “Esto no es nuevo, ya los griegos hace 2000 años eran optimistas en tiempos de guerra, pero ese mismo exceso de optimismo los hizo caer derrotados muchas veces en el campo de batalla”, explica el profesor de Management de Oxford.

Flyvbjerg inició su carrera académica en el campo de la geografía económica y viene estudiando “la ciencia de los megaproyectos” desde hace dos décadas. Cuando comenzó se dio cuenta de que no existía ni siquiera una buena base de datos que los unificara y armó una con 258 casos. Recientemente, ya con 16.000 ejemplos estudiados, se animó a publicar un libro de divulgación junto al periodista canadiense Dan Gardner, How big Things Get Done (“Cómo se hacen las cosas grandes”, aún no lanzado en castellano), donde repasan varios de los proyectos faraónicos más famosos, que van desde el Empire State hasta juegos olímpicos, mundiales de fútbol, películas de Pixar, cohetes gigantescos o la Ópera de Sídney. El objetivo fue tratar de identificar patrones de errores comunes que expliquen una performance tan mala en este tipo de planificaciones.

Y con “mala” somos amables: un 92% de los casos recopilados por Flyvbjerg llega al final con costos y tiempos muy superiores a los inicialmente pautados. Pero no solo eso: hay una “larga cola” de ejemplos que directamente terminan de manera catastrófica, generan daños económicos y sociales y hasta se llevan puestos a gobiernos. El tono de la evaluación del economista danés para su campo de estudio se parece al del nordic noir, el género de novelas, series y películas escandinavo que es famoso por su oscuridad y truculencia.

Hay derrotas más estruendosas que otras. Una es la de la Ópera de Sídney, en Australia, que costó varias veces lo planeado inicialmente y terminó arruinando la carrera del arquitecto (danés también) que la diseñó, aunque Flyvbjerg le echa la culpa a la mala gestión gubernamental de la iniciativa.

Hay dos motivos centrales que explican el grueso de los errores: uno es el del sesgo de autoconfianza que se describió al inicio de la nota. El otro es un tema de “agencia” y de incentivos de poder: los megaproyectos sirven para que políticos y empresarios apalanquen sus carreras en ellos. Cuanto más grande y ostentoso es el monumento que se hace, mayores son las ganas y la ansiedad por figurar en la foto al cortar la cinta en la inauguración.

Vaso medio lleno

Pero no todos son fracasos, cuentan Flyvbjerg y Gardner en su libro. El Empire State es un caso icónico de buenas prácticas: se levantó en tiempo récord y al costo estimado en el inicio. Además, varias páginas del libro están destinadas al proceso de creación y realización de Pixar. “Es una empresa que pudo estrenar 20 superéxitos de taquilla seguidos. Esto es una irregularidad estadística marcada y quise ver cuál era el motivo”, dice el economista danés. Como sospechaba, no fue suerte: Pixar cultiva un método por el cual las ideas van creciendo de a poco, en iteraciones con feedback, muchas veces hasta pegar el salto a la realización. Esto permite “exprimir al máximo” la curva de aprendizaje y “equivocarse barato”, una de las máximas de los proyectos beta en el mundo emprendedor y en las metodologías ágiles.

Si tiene que elegir una lección de su libro para lograr éxito en los grandes proyectos es la de la “modularidad”, cuya estructura icónica es la de las piezas de Lego. Estas miniaturas permiten construir juguetes ultra-sofisticados usando los mismos ladrillos que se pueden fabricar a gran escala. “La hechura a medida está bien para un traje italiano, pero no para una planta nuclear”, sostiene el autor, y la referencia no es casual: la energía solar (con sus paneles inventados a fines de los 50 y que bajan exponencialmente de costo) y la eólica son dos muy buenos ejemplos de “modularidad”. En el otro extremo están las centrales nucleares hechas a medida, y que no pueden aprovechar bien la curva de aprendizaje.

El otro sector donde Flyvbjerg ve mucha riqueza para estudiar e investigar es el de la industria aeroespacial. El economista experto en megaproyectos cree que Elon Musk entendió como nadie las ventajas de la “modularidad”, y eso lo lleva a ser ultraeficiente con Space X. Starship, la nave más potente y pesada jamás construida, hará su primer vuelo este año, podrá trasportar al espacio entre cinco y 20 veces más toneladas de peso que los cohetes anteriores y es un vehículo “reutilizable”, que busca amortizar su costo en varias misiones. El proyecto tiene entusiasmada a la comunidad global de astrofísicos. Si esta dinámica funciona, podría adelantarse en una década el envío de una nueva generación de observatorios espaciales que estaba prevista para la década de 2040 o 2050.

El tema de los problemas de incentivos, de “agencia” y de poder en megaproyectos también fue estudiado por una estrella de la economía del comportamiento, Sendhil Mullainathan. El académico de origen indio, que reside en Estados Unidos, planteó 12 años atrás hacer foco en un problema recurrente de las políticas públicas (y de las grandes organizaciones en general): los incentivos suelen estar alineados para que la gente más inteligente y mejor paga se la pase encarando “proyectos desde cero” (cuanto más grandilocuentes, mejor) y queden pocos recursos para la “última milla”, de usabilidad o de interfaz con el usuario final de una determinada iniciativa. Aeropuertos donde la gente se pierde, escuelas de última generación sin presupuesto para maestros, etcétera. Para solucionarlo, Mullainathan propuso crear un “ministerio de los detalles”, con personal capacitado y muy bien pago, que debería rastrear e identificar estos proyectos a los cuales les falta “cinco p’al peso” y hacerlos fluir. Desde el punto de vista de los recursos públicos, la dinámica resulta infinitamente más barata que iniciar todo el tiempo proyectos faraónicos desde cero.

¿Cuál será el futuro de los megaproyectos? La digitalización y la inteligencia artificial apuntan a revolucionar este campo (ya lo están haciendo, por ejemplo con remedios que se prueban en buena parte del proceso de manera digital). Si esto es así, la película de los megaproyectos pasará del tono oscuro del nordic noir al de una parte divertida de una película de Pixar.