Control de precios: Aranguren cuenta la defensa que hizo Shell contra las 86 causas penales que le iniciaron por la ley de abastecimiento

Juan José Aranguren fue presidente de Shell Argentina durante 37 años, antes de dejar el cargo para ocupar la titularidad del Ministerio de Energía durante el gobierno de Mauricio Macri. Como máximo responsable de la petrolera multinacional, vivió en primera persona los efectos de la ley de abastecimiento, que aplicó el exsecretario de Comercio Interior Guillermo Moreno, a partir de 2007.

—¿Cuántas causas judiciales le iniciaron a partir de la ley de abastecimiento?

—Hubo 113 actos administrativos, que son investigaciones que hizo la Secretaría de Comercio Interior para verificar supuestos desabastecimientos. Iban a una estación de servicio y, si no encontraban un producto o algún tipo de gasoil, consideraban que era desabastecimiento. De esos 113 actos administrativos, entre 2007 y 2008, se labraron 86 supuestas infracciones, que derivaron en causas penales, 23 en un año y 63 en el otro, con las cuales se pretendía imponer una multa de un millón de pesos por cada una y la solicitud de la pena de prisión de entre 6 meses y 4 años para el presidente de la empresa, que era yo. Obviamente nos defendimos en la Justicia en todos los casos. Para poder litigar, tuvimos que presentar algún tipo de activo para cubrir la multa. Presentamos estaciones de servicio y una planta de lubricantes como prenda hasta tanto se dilucidara en la Justicia cuál era el resultado de las supuestas infracciones. La Justicia nos declaró inocentes en primera y en segunda instancia, después de que el secretario de Comercio Interior apelara la medida. Ya después no recurrió a la Corte Suprema.

—¿Funcionó la ley de abastecimiento en ese entonces?

—No, no funcionó, más allá de que en ese momento existían dudas sobre la vigencia de la misma. En 1974, la ley fue aprobada por unas facultades delegadas, por lo cual tenía una vigencia de un tiempo determinado y, desde el punto de vista de quienes me defendieron, no estaba vigente. En los hechos no surtió ningún efecto. Además de las multas, el secretario convocó a los embajadores de Países Bajos e Inglaterra para que se pusieran en contacto con las autoridades mundiales de Shell para remover al presidente de la filial local, es decir, a mí. La respuesta fue que, si él consideraba que se había cometido algún tipo de infracción, debía hacer llegar el reclamo por escrito. El secretario de Comercio Interior, además de mandar un insulto, no envió nada por escrito, ya que cualquier cosa que dijera iba a ser totalmente falsa.

—Además hubo presiones a través de escraches públicos...

—En la medida que un escrache público no tenga sustento sólido se transforma en una bravuconada. La mejor manera de resistir ante eso es simplemente tratar de aplicar los derechos de quienes trabajan e invierten en la Argentina.

Aranguren fue presidente de Shell en la Argentina durante 37 años

—El mercado de combustibles estaba compuesto por cuatro empresas en ese entonces, parecería más difícil de aplicar hoy esa ley en el sector de alimentos, que está más dinamizado.

—Hay un tema adicional: se aplica una ley de abastecimiento al mismo tiempo que se decide implementar precios máximos, o retrotraer precios a un determinado momento. Si un producto tiene un precio máximo, quiere decir que está barato, porque si no lo tuviera, mañana costaría más caro. La reacción de cualquier consumidor entonces es comprar la mayor cantidad de ese producto, lo que exacerba el desabastecimiento. Es la profecía autocumplida. Es un sinsentido lo que están haciendo. Que a una empresa le falte un producto puede ser multicausal, por un exceso de demanda o por circunstancias de la logística, y no porque una empresa decidió no producirlo. Más allá de que nadie está obligado a producir por debajo de su costo.

—¿Ayuda la ley a que no aumenten los precios?

—Es probable que alguno se sienta temeroso de ser escrachado y limite por un tiempo el precio, pero el problema hoy, que he escuchado decir del propio Guillermo Moreno, no es un problema de precios, es de cantidad.

—¿Cuánto le costó a la empresa tener que defenderse de las causas penales?

—Más allá del costo de los abogados para poder defenderse, la decisión de la empresa primó en hacer valer sus derechos y su reputación ante la arbitrariedad que pasaba por la decisión de un funcionario público. Cualquier empresa que toma una decisión porque un funcionario la obligó a hacerlo no será una empresa elegida por los accionistas o por los clientes.

—¿Cómo le explicaba a la casa matriz estas medidas y cómo repercutieron en las decisiones de inversión?

—Ya venía con un antecedente que había sido el boicot que había sufrido la compañía en 2005 con un hecho similar y que después nos dimos cuenta de que estaba muy vinculado con el apetito de alguna empresa de comprar los intereses de Shell en la Argentina, como era la venezolana PDVSA junto con Enarsa; había una clara intención de tener menos competencia o de que sea más permeable a las decisiones políticas del gobierno de turno. Una empresa grande multinacional se maneja con principios de negocios en todos los países y, si esos principios se ven entorpecidos, no genera atractivo para inversiones en el país. En nuestro caso defendimos nuestro interés porque era el accionar correcto. ¿Cuántas más inversiones hoy podría haber en la Argentina si hubiese un ambiente propicio, como ocurre en otros países? No me refiero a países de Europa o Estados Unidos, sino de América Latina, donde las empresas son las mismas que actúan acá, pero los niveles de inflación no son por asomo los que son en la Argentina. La falta de confianza y los cambios de política que existen en el país hacen que las inversiones se vean limitadas.

—Shell terminó vendiendo su negocio en el downstream (refinación y estaciones de servicio) y se concentró en el upstream (producción de petróleo). ¿Incidió en algo el contexto local?

—Desde el año 2000 había una expectativa de que el precio del petróleo iba a subir y por lo tanto el de los combustibles también. Muchas compañías multinacionales empezaron un análisis sobre cuál era la viabilidad de seguir sosteniendo el negocio downstream en América Latina. Esso, la empresa más grande del mundo, vendió todos sus intereses en el downstream en América Latina, incluso en Brasil. Shell inició un proceso similar y franquició su marca. Excepto en Brasil y la Argentina, vendió todo su negocio en América Latina y en 2014, se asoció con una empresa brasileña productora de azúcar, Cosan, y creó una nueva empresa: Raízen, que compró el negocio de downstream de Shell. Vendió la mitad de sus activos, porque también piensa que en países que son más afectos a tener inflaciones altas, los precios pueden ser administrados mejor a partir de una empresa estatal o de un empresario local que está más acostumbrado a manejarse con los gobiernos de turno.