Cruise creció rápidamente e indignó a los reguladores. Ahora enfrenta las consecuencias

SAN FRANCISCO — Hace dos meses, a Kyle Vogt, director ejecutivo de Cruise, se le hizo un nudo en la garganta al contar cómo un conductor había matado a una niña de 4 años que iba en un cochecito en una intersección de San Francisco. “Apenas apareció en las noticias”, dijo, e hizo una pausa para recomponerse. “Lo siento. Me afecta”.
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Para hacer las calles más seguras, comentó en una entrevista, las ciudades deberían adoptar vehículos autónomos como los diseñados por Cruise, una subsidiaria de General Motors. Estos autos, afirmó, no se distraen, no se adormecen ni se emborrachan, y están programados para anteponer la seguridad, lo que significa que podrían reducir sustancialmente las muertes relacionadas con los accidentes de tránsito.
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Ahora, la compañía de automóviles sin conductor de Vogt enfrenta sus propios problemas de seguridad mientras lidia con reguladores enojados, empleados ansiosos y escepticismo sobre su gestión y la viabilidad de un negocio que, según ha dicho el empresario muchas veces, salvará vidas y generará miles de millones de dólares.
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El 2 de octubre, un automóvil golpeó a una mujer en una intersección de San Francisco y la arrojó a la trayectoria de uno de los taxis sin conductor de Cruise. El auto Cruise la arrolló, se detuvo brevemente y luego la arrastró unos 6 metros antes de orillarse y detenerse, lo cual le causó lesiones graves a la transeúnte.

La semana pasada, el Departamento de Vehículos Motorizados (DMV, por su sigla en inglés) de California acusó a Cruise de omitir la parte en que la mujer había sido arrastrada en un video del incidente que inicialmente le proporcionó a la agencia. El DMV declaró que la compañía había “tergiversado” su tecnología y le dijo a Cruise que clausurara sus operaciones de vehículos autónomos en el estado.
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Dos días después, Cruise fue un paso más allá y suspendió de forma voluntaria todas sus operaciones sin conductor en todo el país, con lo que retiró de las carreteras unos 400 vehículos autónomos. Desde entonces, la junta directiva de Cruise contrató al bufete de abogados Quinn Emanuel para que investigara la respuesta de la empresa al incidente, incluidas sus interacciones con los reguladores, las autoridades y los medios de comunicación.
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La junta planea evaluar los hallazgos y cualquier cambio recomendado. Exponent, una firma consultora que evalúa sistemas de software complejos, está llevando a cabo una revisión independiente del accidente, según mencionaron dos personas que asistieron a una reunión de toda la empresa en Cruise el lunes.
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A los empleados de Cruise les preocupa que no haya una manera sencilla de solucionar los problemas de la compañía, según comentaron cinco empleados y socios comerciales previos y actuales, mientras que sus rivales temen que los problemas de Cruise puedan conducir a reglas más estrictas para los vehículos autónomos en general.
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Los expertos sobre la empresa culpan de lo que salió mal a una cultura de la industria tecnológica —liderada por Vogt, de 38 años— que priorizó la velocidad sobre la seguridad. En la competencia entre Cruise y su principal rival de vehículos autónomos, Waymo, Vogt quería dominar de la misma manera que Uber dominó a su competidor más pequeño, Lyft.
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“Kyle es un tipo que está dispuesto a correr riesgos y a actuar con rapidez. Es muy de Silicon Valley”, opinó Matthew Wansley, profesor de la Facultad de Derecho Cardozo en Nueva York que se especializa en tecnologías automotrices emergentes. “Eso explica tanto el éxito de Cruise como sus errores”.
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Cuando Vogt anunció a la compañía la suspensión de operaciones el lunes, dijo que no sabía cuándo iban a poder comenzar de nuevo y que podrían producirse despidos, según dos empleados que asistieron a la reunión de todo el personal de la empresa.
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Vogt reconoció que Cruise había perdido la confianza del público, añadieron los empleados, y esbozó un plan para recuperarla siendo más transparentes y poniendo más énfasis en la seguridad. Nombró a Louise Zhang, vicepresidenta de seguridad, como la directora de seguridad interina de la compañía y aseveró que Zhang le reportaría todo de forma directa.
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“La confianza es una de esas cosas que toma mucho tiempo fomentar y solo unos segundos perder”, describió Vogt, según los asistentes. “Necesitamos llegar al fondo de esto y comenzar a reconstruir esa confianza”.
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Cruise se negó a permitir que Vogt concediera una entrevista. GM dijo en un comunicado que su “compromiso con Cruise en torno al objetivo de comercialización sigue siendo firme”. Sostuvo que creía en la misión y la tecnología de la empresa y que apoyaba sus medidas para darle prioridad a la seguridad.

En 2013, Vogt fundó Cruise Automation. La empresa reacondicionaba automóviles convencionales con sensores y computadoras para que operaran de forma autónoma en las carreteras. Tres años después, le vendió la empresa a GM por 1000 millones de dólares.
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Una vez cerrado el acuerdo, Dan Ammann, presidente de GM, asumió el cargo de director ejecutivo de Cruise y Vogt se convirtió en su presidente y director de tecnología.
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Como presidente, Vogt desarrolló el equipo de ingeniería de Cruise, ya que la empresa se expandió de 40 a unos 2000 empleados, según afirmaron algunos exempleados. Vogt impulsó la idea de llevar automóviles a la mayor cantidad de mercados lo más rápido posible, pues creía que cuanto más rápido se moviera la empresa, más vidas salvaría, agregaron los exempleados.
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En 2021, Vogt asumió el cargo de director ejecutivo. Mary Barra, directora ejecutiva de GM, comenzó a incluir a Vogt en las llamadas y presentaciones de resultados, donde promocionó el mercado de los vehículos autónomos y predijo que Cruise tendría un millón de automóviles para 2030.
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Vogt presionó a su empresa para que continuara con su agresiva expansión, mientras aprendía de los problemas que enfrentaban sus autos al conducir por San Francisco. La empresa cobraba un promedio de 10,50 dólares por viaje en la ciudad.
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Después de que un vehículo Cruise chocara con un Toyota Prius que circulaba por un carril de autobuses el verano pasado, algunas personas de la compañía propusieron que sus vehículos evitaran temporalmente las calles con carriles para autobuses, según dijeron exempleados. Pero Vogt vetó esa idea, con el argumento de que los vehículos de Cruise debían seguir circulando por esas calles para dominar su complejidad. Posteriormente, la empresa modificó su software para reducir el riesgo de accidentes similares.
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En agosto, un automóvil Cruise sin conductor chocó con un camión de bomberos de San Francisco que estaba respondiendo a una emergencia. Posteriormente, la empresa cambió la forma en que sus autos detectaban las sirenas.
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Pero después del accidente, funcionarios y activistas de la ciudad presionaron al estado para que frenara la expansión de Cruise. También pidieron a Cruise que proporcionara más datos que detalles sobre las colisiones, incluida la documentación de paradas no planificadas, infracciones de tránsito y desempeño del vehículo, señaló Aaron Peskin, presidente de la Junta de Supervisores de San Francisco.
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“El comportamiento corporativo de Cruise a lo largo del tiempo ha llevado cada vez más a una falta de confianza”, denunció Peskin.
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Con su negocio congelado, existe la preocupación de que Cruise se esté convirtiendo en una carga financiera demasiado grande para GM y esté dañando la reputación del gigante automovilístico. Barra dijo a los inversores que Cruise tenía una “enorme oportunidad de crecer” solo unas horas antes de que el DMV de California le ordenara a Cruise clausurar las operaciones de sus vehículos autónomos.
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Cruise no ha cobrado tarifas ni transportado pasajeros en más de una semana. En San Francisco, Phoenix, Dallas, Houston, Miami y Austin, Texas, cientos de Chevrolet Bolt blancos y naranjas de Cruise permanecen inmóviles.

c.2023 The New York Times Company