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La economía que cuantifica todo

·5  min de lectura
Una de las promesas de la vida digital es que con una mayor cantidad de datos podemos tomar mejores decisiones. Sin embargo, también debemos ser conscientes de los costos económicos y humanos de ponerle un reloj de pulsera inteligente a todos los aspectos del ser humano, y así monitorearlos. (Vince Ibay y Jessica Miller/The New York Times)
Una de las promesas de la vida digital es que con una mayor cantidad de datos podemos tomar mejores decisiones. Sin embargo, también debemos ser conscientes de los costos económicos y humanos de ponerle un reloj de pulsera inteligente a todos los aspectos del ser humano, y así monitorearlos. (Vince Ibay y Jessica Miller/The New York Times)

Una de las promesas de la vida digital es que con una mayor cantidad de datos podemos tomar mejores decisiones. Sin embargo, también debemos ser conscientes de los costos económicos y humanos de ponerle un reloj de pulsera inteligente a todos los aspectos del ser humano, y así monitorearlos.

A nuestro alrededor, hay movimientos para cuantificar y optimizar más partes de nuestras vidas. Las empresas de servicios financieros hacen cuentas para evaluar quién debería calificar para la hipoteca de una casa. Las empresas como Apple y Amazon quieren que la gente sea más sana al darnos y darles a nuestros doctores más información sobre nuestro sueño, ritmo cardiaco y otros aspectos de nuestros cuerpos. Algunos tribunales utilizan software para establecer condenas al evaluar la probabilidad de que un individuo cometa crímenes futuros.

Y como lo describieron mis colegas Jodi Kantor y Arya Sundaram en un artículo publicado esta semana, más lugares de trabajo están cuantificando cómo invierten el tiempo sus empleados.

Al monitorear con exactitud qué hace la gente en sus computadoras y en las interacciones con colegas y clientes, las empresas están intentando medir la efectividad de los empleados en los servicios de atención telefónica, de los profesionales financieros e incluso de los capellanes en los hospicios, y manejar cómo pasan su tiempo.

Las técnicas de productividad que dependen de datos se popularizaron en el siglo XX en los pisos de las fábricas y se utilizaron después en obreros como los choferes de camiones y los empacadores en las bodegas de Amazon, pero también se han propagado a los trabajos de oficina.

Podemos ver el atractivo. ¿Qué sentido tiene la tecnología si no es la de orientar nuestras decisiones o eliminar los errores humanos del proceso?

En el trabajo, como lo detalló una investigación de The New York Times, las personas a las que les gusta que les cuantifiquen el desempeño comentaron que les ayudaba a ser conscientes del tiempo que desperdiciaban y les daba una mejor medida de su esfuerzo. Los trabajadores dedicados tal vez le encuentren el atractivo a que haya una tecnología —a la que a veces se le dice de forma burlona “jefeware” o software del jefe— que cuantifique a los holgazanes en contraste con los empleados diligentes. Esto a veces puede ser impreciso en el ambiente laboral, no importa que seas el cajero de un supermercado o un director de tecnología.

Si estás familiarizado con la manera en que los deportes como el béisbol y el fútbol han recibido con los brazos abiertos la toma de decisiones fundamentada en mucha estadística para evaluar a los atletas y dictar estrategias, esto es como “El juego de la fortuna” pero para los oficinistas.

No obstante, Meredith Broussard, computóloga y autora del libro “Artificial Unintelligence: How Computers Misunderstand the World”, es escéptica de que la tecnología pueda o deba ayudar a liberarnos del desorden de las decisiones humanas.

“No tiene ningún sentido usar este tipo de prácticas de monitoreo”, opinó Broussard. “No son adecuadas para la manera en la que la gente realmente trabaja. Las personas no son máquinas”.

Broussard dio un ejemplo de actividades grupales que la gente realiza en escuelas y en el trabajo. Sabemos que algunas personas se esfuerzan más que otras. Esto podrá sentirse injusto o molesto, pero hay una razón para que ese trabajo de grupo perdure. La gente tiene habilidades complementarias y diferentes que pueden hacer que la suma sea mejor que cada una de las contribuciones individuales. A menudo, colaborar mejora el trabajo y lo vuelve más disfrutable y un puntaje computarizado tal vez no puede medir eso.

Broussard también dijo que la innovación ocurre cuando la gente desafía los mecanismos convencionales de hacer las cosas, pero los sistemas programados para guiar a todo el mundo hacia un ideal imaginado de statu quo desalientan eso. Las personas suelen creer que es una buena idea que otros sean monitoreados y evaluados con datos, pero detestan cuando les pasa a ellas.

Le pregunté a Jodi qué había aprendido en sus meses trabajando en un reportaje sobre si algún día los softwares podrían medir mejor el valor de la gente en el trabajo o guiarla hacia mecanismos más productivos para invertir su energía. Me respondió que, en su mayor parte, los trabajadores no creen que se pueda cuantificar el espectro total de lo que hacen.

“Tal vez un día en el futuro, alguien inventará un “jefeware” —es decir, tecnología de gestión— que en verdad se ganará la confianza de los trabajadores”, opinó Jodi. “Pero la tecnología que monitorea la productividad, sobre la que escribimos en este artículo, a menudo provoca ira y resentimiento porque simplemente no coincide con la realidad de lo que implica hacer un gran trabajo”.

Lee la investigación completa, la cual también evalúa tu eficiencia al estar leyendo el artículo. Yo fui más eficiente leyendo porque sabía que me estaban viendo. También me puso nerviosa.

Para más lecturas:

En el boletín The Morning, David Leonhardt explicó cómo los sistemas que monitorean a los trabajadores, como los de la investigación del Times, coinciden con una tendencia mayor en la que los empleadores tienen más poder sobre los empleados.

En 2019, mi colega Noam Scheiber estuvo hablando con trabajadores en una bodega de Amazon en Nueva York. Scheiber escribió sobre las ventajas de cuantificar cada uno de los aspectos del trabajo y la sensación de que hacerlo reprimía la autonomía y la iniciativa de la gente.

Un libro de Anne Helen Petersen y Charlie Warzel, “Out of Office: The Big Problem and Bigger Promise of Working From Home”, habla más sobre el pasado y el presente de las técnicas de gestión de productividad.

Los autores también hablaron sobre su libro esta semana en “The Ezra Klein Show”, un pódcast de la sección Opinión del Times. (Warzel fue periodista del Times).

© 2022 The New York Times Company