Empresas abiertas y públicos empoderados: cómo la vocación de servicio y la pregunta por el sentido interpelan a los líderes

Vivimos en un momento de profundos cambios, marcado por la disrupción tecnológica, la urgencia de la sostenibilidad ambiental y el empoderamiento individual a través de la comunicación y la tecnología. En este escenario, el ejercicio del liderazgo corporativo se encuentra en un proceso de transformación inédito. 

La Inteligencia Artificial (IA) es una de las fuerzas más disruptivas en el mundo actual. La pregunta que surge es si estamos dispuestos a permitir que los algoritmos lideren la creación de cultura a nivel social y en nuestras organizaciones en particular. Este interrogante plantea un desafío fundamental en la discusión sobre el liderazgo en el siglo XXI.

Según un estudio del Foro Económico Mundial, el 86% de los encuestados coincide en la existencia de una falta de liderazgo en sus organizaciones por parte de los directivos. Esto sugiere que el liderazgo tradicional ya no es suficiente en un entorno donde las máquinas pueden realizar tareas rutinarias de manera más eficiente que los humanos. Los líderes deben adaptarse y desarrollar nuevas habilidades para guiar equipos en un mundo cada vez más tecnológico.

La crisis ambiental es otra de las fuerzas que transforman el panorama empresarial. No se trata solo de la preservación de la vida silvestre, sino de un problema global y de supervivencia del ser humano que afecta a la capacidad de las empresas para funcionar en el futuro. La falta de acción en este frente tiene graves consecuencias no solo para el medio ambiente, sino también para la viabilidad de las empresas como las conocemos a largo plazo.

El hipermodernismo ha traído consigo un profundo cambio social, caracterizado por el empoderamiento personal y granular de la mano de la infotecnología. La sociedad está más involucrada que nunca en la modelación de las organizaciones, y la transparencia entre los fenómenos sociales y lo que sucede en la oficina es también más evidente que nunca.

La interconexión entre la sociedad y las empresas es, de esta manera, un fenómeno innegable. Las empresas se han tornado abiertas y receptivas a las narrativas sociales vigentes, aunque no lo busquen. Es importante comprender que no podemos ir en contra de la concepción social que miles de personas traen consigo debido a su entorno y su contexto. Las fuerzas sociales superan indiscutiblemente a las fuerzas corporativas en la actualidad, y es crucial que consideremos su impacto en nuestro enfoque.

La tendencia al individualismo que caracteriza al hipermodernismo plantea un desafío mayor al liderazgo, dado que este siempre ha sido un fenómeno colectivo, relacional y distribuido. La idea del liderazgo individual suprahumano es una mala teoría, que no refleja cómo realmente ocurre el liderazgo de cualquier organización.

La pandemia,  ¿aprendimos algo?

La pandemia fue un emergente más de la crisis y el cambio epocal que estamos experimentando. En primer lugar, intensificó la búsqueda de sentido en nuestras vidas. En segundo lugar, aceleró el aumento de la patología en el trabajo y en la vida en general. No sabemos aún cabalmente cuáles serán los efectos a largo plazo de esto, ya que se requerirá un análisis longitudinal. Sin embargo, lo que está claro es que la pandemia provocó una reevaluación de cómo queremos vivir y trabajar, así como un aumento en la toxicidad en el ámbito laboral y personal.

Según estadísticas de Zippia Research, cada día laborable, aproximadamente 1 millón de adultos en los EE.UU. faltan al trabajo debido al estrés, y el ausentismo inducido por problemas de salud mental tiene un costo significativo para las empresas. Esto resalta la importancia de un liderazgo que tenga en cuenta el bienestar y el propósito de sus colaboradores.

De acuerdo con la Encuesta del Talento de Aon Hewitt, solo el 12% de los encuestados consideran a sus líderes eficaces en el cumplimiento de los objetivos de negocio, y únicamente un 7% creen que cumplen con la tarea de retención del talento.

El coronavirus creó, entre otras cosas,  asimetrías importantes y nuevos conflictos en las políticas de presencialidad. Por ejemplo, algunos líderes con responsabilidades sobre varios países debieron promover la presencialidad en la oficina, pero excluyéndose ellos mismos de la responsabilidad de viajar más a las oficinas locales para acompañar el cambio. Porque esos mismos líderes senior se están cuestionando cuándo quieren estar en la oficina y cuándo no.

Por otro lado, la virtualidad pura se ha convertido en un problema significativo, y discutir la necesidad de encuentros presenciales con los colaboradores es otra de las fuentes de conflicto, por atender a un problema de salud psicosocial para el cual las empresas no están preparadas. Sin embargo, está claro que trabajar exclusivamente de manera virtual puede tener efectos negativos en la identidad corporativa, la calidad del diálogo y, por lo tanto, en la construcción de vínculos saludables.

¿Aprendimos tanto del coronavirus como se dice? Permítanme dudar, porque los casos donde hubo plasticidad fueron menos de los esperados. No nos olvidemos que las empresas tienden a enfocarse fuertemente  en el desempeño presente y proyectado, valorando lo logrado en el pasado, pero rara vez se detienen a aprender de manera profunda. La crisis económica global potenció esta tendencia histórica. Esto crea una especie de amnesia organizativa, donde el aprendizaje se ve limitado, y la capacidad de asimilar lecciones, como las que dejó  la pandemia y otros desafíos se ve comprometida.

La vocación de servicio y la pregunta por el sentido: ¿Quiero liderar?

En este momento tan VICA del mundo, ejercer el liderazgo demanda más que nunca vocación, y una pregunta periódica por el sentido y la contribución de quienes lideramos. Los líderes deben cuestionarse a sí mismos: ¿Por qué y para qué quiero liderar? ¿Es solo por un ascenso y un aumento de salario, o tengo una genuina vocación de servicio? Hay una enorme cantidad de personas que ocupan roles de conducción por lo que el cargo trae, sufriendo por esa elección errónea y haciendo sufrir en consecuencia a quiénes dependen de ellos. Liderar es servir, y hacerlo hoy requiere de una motivación muy definida.

Por eso, la primera función  que debe transformarse es el liderazgo y los primeros que deben proponerse cambiar son quienes ocupan roles de conducción. Si pretendes, por ejemplo, que tus empleados adopten una mentalidad centrada en el cliente o abracen la digitalización, debes comenzar por ti mismo.

En particular, el liderazgo colectivo es esencial y no debe ser considerado como simplemente una parte más del proceso. En nuestro modelo de comprensión de la madurez y efectividad de cualquier organización, consideramos que el liderazgo atraviesa reticularmente al sistema y actúa como una interfaz con el entorno, en cualquier nivel o sitio de la organización. Incorporar esta perspectiva  es crucial para la supervivencia y el crecimiento de la empresa . El liderazgo en cualquier empresa es una red social compleja que nada comprende de organigramas, diseños corporativos o voluntades de un pequeño grupo de conducción.

Es lo que denominó "liderazgo cúbico": porque los líderes en empresas grandes son líderes de líderes de líderes… y más allá aún.

Crecer en la capacidad de procesar la complejidad

Elliott Jaques formuló el siglo pasado el Principio de Arquímedes de la organización, una perspicaz observación que arroja luz sobre la importancia del liderazgo en el contexto empresarial. Como todos sabemos, Arquímedes formuló el principio físico según el cual todo volumen de un líquido busca restaurar siempre su propio nivel. La adaptación de este principio a las organizaciones se traduce en que toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de sus directores ejecutivos o, lo que es lo mismo, la capacidad de trabajo efectiva del más alto directivo de una corporación es, de lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contracción o estabilidad de la organización.

Este principio básico subraya que ninguna organización puede crecer más allá del nivel del trabajo del líder principal de la compañía.

En este momento del siglo podemos afirmar que ninguna empresa puede crecer más allá de la capacidad para procesar complejidad de las redes de liderazgo, que le brindan vitalidad a la empresa y que aseguran un desempeño sostenible en el tiempo. El liderazgo cúbico del que hablo es la condición requerida hoy para que las compañías puedan recrearse para crecer.

El liderazgo tal como lo conocemos se encuentra en vías de extinción y, según nuestra propia investigación, más de 30% de empleos de liderazgo a nivel mundial están en riesgo en el presente. La transformación del liderazgo no es una opción y nos requiere respondernos seriamente: ¿Cuál es mi trabajo? ¿En qué medida deseo liderar?  ¿Cómo crezco en mi habilidad de integrar redes internas y externas de líderes? ¿Cómo reconfiguro mi agenda y competencias para desarrollar el liderazgo de otros y no solo gestionar su desempeño?

Cómo lo sabemos, en los momentos de cambio profundo, las nuevas preguntas son mucho más útiles que la repetición de respuestas conocidas.

*La columna fue escrita por Mariano Barusso, experto en transformación estratégica, cultura organizacional y liderazgo distribuido. Fundador y CEO de Asertys