Había ganas de dejar de hacer las cosas como siempre se han hecho, pero no había una hoja de ruta real para conseguirlo. Mi objetivo con Future Forum era crear un grupo de reflexión que trabajara junto a los líderes para rediseñar el trabajo a través de los datos y el diálogo, combinando la investigación con las mejores prácticas para ayudar a los líderes a construir organizaciones más productivas, conectadas e inclusivas, y lograr mejores resultados empresariales en el proceso.

Últimamente, los temas que más me interesan giran en torno a los beneficios de la flexibilidad para las personas y las organizaciones: cómo la flexibilidad mejora los resultados para ambos y crea una nueva oportunidad para construir organizaciones más inclusivas. Soy un friki de los datos de corazón, así que reúno un montón de investigación (incluido lo que mi equipo hizo en Future Forum en los últimos tres años) y lo combino con consejos prácticos y tácticos de los cientos de ejecutivos con los que he trabajado sobre temas como "cómo hacer que lo híbrido funcione".

También soy un padre orgulloso, un cónyuge feliz y un frecuente paseador de perros.

F: Quería indagar en su perspectiva sobre la productividad. Obviamente, siempre es un tema importante en el contexto de un lugar de trabajo, pero las tendencias recientes -desde el inicio de la pandemia y el trabajo a distancia hasta el entorno económico más reciente que ha hecho que las empresas vuelvan a centrarse en el balance final por encima de todo- realmente lo han puesto en el primer plano de la conversación para los líderes de personas. ¿Cómo define usted la productividad? ¿Cómo cree que deberían pensar en ella los directivos?

 

Brian: En un nivel fundamental, la productividad es la capacidad de un departamento, equipo o individuo para producir resultados. El desafío que plantea esta definición -y la medición de la productividad en general- es que puede resultar increíblemente difícil definir realmente los parámetros de productividad cuando gran parte del trabajo que realmente importa en las organizaciones es creativo, interfuncional y requiere la resolución de problemas complejos o la eliminación de bloqueos para permitir que se realice el trabajo crítico.

Entonces, ¿cómo deben pensar los líderes en la productividad y qué hace falta para aumentarla en una organización? La verdad es que muchas de las formas más comunes de concebir la productividad no dan en el clavo. Con el auge del trabajo a distancia, gran parte de la conversación en torno a la productividad se ha desplazado a la medición de la capacidad de respuesta, en un nivel más básico, observando la rapidez con la que los empleados reaccionan a los mensajes y correos electrónicos, o cuánto tiempo pasan en una oficina o delante de su ordenador.

En última instancia, estos indicadores tienen más que ver con la apariencia de productividad que con la productividad en la práctica. Anne Helen Peterson lo acuñó recientemente como "LARPING your job", mientras que Stuart Butterfield, de Slack, se refirió una vez a este tipo de mediciones como "actividades hiperrealistas similares al trabajo". Años de seguir la "cultura del ajetreo" -la apariencia de trabajar duro- también han promovido estas ideas.

La realidad es que enviar muchos correos electrónicos o quedarse hasta tarde en la oficina no equivale necesariamente a productividad, ni siquiera genera mejores resultados. Las reuniones son otro buen ejemplo de una práctica laboral que puede crear la ilusión de productividad, pero nuestras investigaciones han demostrado sistemáticamente que las reuniones son uno de los obstáculos más importantes para que los empleados consigan realmente hacer las cosas.

Lo que todos estos indicadores potenciales de productividad pasan por alto, y que en realidad se ha demostrado que es uno de los factores más críticos para que los empleados tengan éxito o no en sus funciones, es disponer de tiempo dedicado a la concentración: bloques de trabajo sustanciales e ininterrumpidos durante la semana laboral para un trabajo más profundo. Si su "trabajo principal" queda relegado a las horas de la noche, después de cenar, porque se pasa el día en reuniones o respondiendo a correos electrónicos y chats, probablemente no esté haciendo su mejor trabajo.

Además de garantizar que los empleados tengan tiempo para concentrarse, nuestro estudio ha demostrado que, lejos de adherirse a la mentalidad de "estar siempre conectado" de la cultura del ajetreo, la mejor forma de aumentar la productividad es ofrecer flexibilidad de ubicación y horarios para dar a los empleados un verdadero sentido de autonomía sobre cómo completan su trabajo. Hemos visto que la flexibilidad de ubicación contribuye a aumentar la productividad de las organizaciones en un 8%, y la flexibilidad de horarios, en un 39%.

En Slack hemos ido un paso más allá y hemos creado programas para ayudar a los empleados a estructurar su jornada laboral basándonos en estas conclusiones, y las reacciones de los empleados han sido abrumadoramente positivas. Programas como "Focus Fridays" (sin reuniones internas los viernes) y "Maker Weeks" programadas, en las que nos tomamos una semana libre cada trimestre de reuniones recurrentes, crean un tiempo libre de reuniones en toda la organización. Es realmente impresionante lo que los equipos son capaces de lograr con este tiempo.

F: Estuve realmente inmerso en los datos sobre el comportamiento de los empleados en un momento en que el lugar de trabajo experimentó más cambios en el transcurso de 3 años que en la última década. ¿Qué le han enseñado estos últimos años sobre la productividad de los empleados?

 

Brian: Un tema en particular ha destacado año tras año: la importancia de la confianza en el compromiso y la productividad de los empleados. Por ejemplo, la correlación entre la transparencia en el liderazgo y el aumento de la productividad ha sido constante. Las personas que sienten que sus jefes confían en ellas no sólo son mucho más productivas que las que no confían, sino que están mucho más dispuestas a ir más allá en su trabajo.

La confianza actúa como catalizador de un mayor compromiso y dedicación. Un estudio del Institute for Corporate Productivity (i4cp) puso de relieve este punto al descubrir que los empleados de las organizaciones de mayor rendimiento tienen 10 veces más probabilidades de decir que confían en sus directivos, y los directivos tienen 11 veces más probabilidades de decir que confían en sus empleados.

Por desgracia, muchos directivos preocupados por la productividad de sus equipos recurren por defecto a prácticas de control de la actividad (como herramientas de seguimiento del tiempo o control del correo electrónico) que degradan activamente la confianza y la productividad de los empleados. Peor aún, el 64% de los directivos que participaron en el estudio de ic4p señalaron que su política de regreso a la oficina era su principal plan para impulsar la productividad, cuando hemos constatado sistemáticamente que ofrecer más flexibilidad, y no menos, es lo que en última instancia mejora los resultados.

Hay que evitar crear un "bucle de perdición", es decir, implantar políticas o herramientas que digan a los empleados: "No confiamos en que hagáis vuestro trabajo". Sólo conseguirá fomentar la falta de compromiso y, de paso, perjudicar sus resultados.

 

F: El aspecto de la autonomía me parece muy interesante porque, con frecuencia, las organizaciones preocupadas por la productividad se inclinan por implantar más estructura, ya sea haciendo que la gente vuelva a la oficina más a menudo o fijando objetivos rígidos. ¿Puede hablarnos un poco más de dónde pueden centrarse las organizaciones para fomentar la autonomía?

 

Brian: Vuelvo a Daniel Pink y a su libro Drive, que demuestra que la autonomía es un factor importante que impulsa la motivación en el lugar de trabajo. Tener la capacidad de hacer elecciones en el curso de su trabajo es uno de los mayores indicadores de si un empleado hará o no un esfuerzo adicional por su organización.

En cuanto a los objetivos, dar autonomía para fijarlos puede ser tan sencillo como: Vamos a fijar objetivos juntos, espero que los cumplas, pero la forma de alcanzarlos depende de ti. Esto comunica que confías en que los empleados alcancen sus objetivos sin microgestionar la forma de conseguirlos.

 

F: ¿Debería cambiar la forma de concebir y medir la productividad en las distintas funciones de una organización?

 

Brian: Por supuesto. Algunas funciones serán mucho más fáciles de medir que otras. El servicio de atención al cliente es un buen ejemplo, donde existen parámetros claros -costes, calidad, puntuaciones netas de promoción, tasas de abandono, etc.- que te permiten medir con más claridad cómo se está trabajando. - que permiten medir con mayor claridad el rendimiento de los departamentos, los equipos e incluso las personas.

En el otro extremo del espectro, funciones como las de gestor de productos son profundamente interfuncionales, ya que implican la coordinación entre ingeniería, desarrollo de productos, diseño y otros. Acá, el éxito depende del impacto que hayan creado en toda la organización. Se trata de una evaluación mucho más matizada que no encaja perfectamente en las evaluaciones semanales, pero que desde luego se convierte en evidente con el tiempo.

En estos casos, hay que pasar de la actividad a los resultados. Para los jefes de producto, eso significa pasar de los lanzamientos a los "aterrizajes": ¿la línea de productos de su propiedad muestra un mayor uso o mejores resultados para los usuarios a lo largo del tiempo? ¿Y el trabajo que realiza esta persona tiene un impacto más amplio? Evaluar no sólo el "qué" de una función, sino también el "cómo", ayudará a esclarecer indicadores más matizados del rendimiento de un empleado, como la colaboración en equipo y su contribución a objetivos más amplios de la empresa.

 

F: La conversación en torno a la productividad se ha solapado cada vez más con el debate en curso sobre el trabajo a distancia e híbrido, lo que resalta algunas claras diferencias de perspectiva entre algunos directivos y sus empleados sobre dónde y cómo se realiza el trabajo de calidad. ¿Cuál es su consejo para los directivos que estén intentando averiguar dónde se sitúan ellos (y sus organizaciones) en el debate sobre el regreso a la oficina?

Brian: Mi consejo para los directivos que se enfrentan al debate de la vuelta a la oficina es, en primer lugar, que reconozcan las limitaciones de los mandatos de arriba abajo. Las directivas rígidas imponen una solución única para las políticas de vuelta al trabajo y pasan por alto las diversas necesidades de los empleados y los equipos en el mundo laboral actual.

Conozca los matices de su organización y reconozca que los distintos equipos y funciones colaborarán de maneras diferentes. Los datos nos dicen que, para la mayoría de las personas, una combinación de trabajo a distancia y en la oficina conduce a los empleados más felices y productivos. Los mandatos de arriba abajo no funcionan, pero tampoco lo hace la libertad de acción individual: los programas de éxito apoyan a los líderes y a los equipos que se reúnen para llegar a un acuerdo sobre lo que funciona para sus necesidades.

Estas decisiones no pueden ser tomadas por un CEO y algunos miembros del consejo de administración en una habitación cerrada. Es necesario mantener un diálogo abierto que incorpore las aportaciones de los empleados de toda la organización para llegar a una solución que tenga en cuenta diversas perspectivas y dé lugar a una política reflexiva, flexible e integradora.

 

Nota realizada por Forbes US