Ignacio Seoane, de Kimberly-Clark: "Necesitamos un país más lógico para generar valor, Argentina tiene mucho potencial"

Con 24 años en Kimberly-Clark, el año pasado a Ignacio Seoane le tocó hacerse cargo de un desafío: dirigir la operación de la organización para Argentina, Paraguay y Uruguay en un contexto por demás complicado. "Obviamente, es un año complejo. Pero, como los modelos se repiten, sacamos las recetas y desempolvamos el arcón de los recuerdos para analizar todo lo que solíamos hacer en distintos momentos de crisis. Había cosas muy interesantes", grafica Seoane.

El resultado es la reapertura de La Usina, el centro de innovación que Kimberly-Clark había abierto en 2012 en la fábrica de Bernal , esta vez en las oficinas de la empresa, en Olivos. "En ese momento yo era responsable comercial, y junto con el gerente general y la gerenta de Trade Marketing de ese entonces abrimos este centro, un espacio donde generar valor, de cocreación con clientes, proveedores y público interno", recuerda Seoane. Conceptualmente, la idea era generar un espacio disruptivo con disparadores o iniciativas que impulsaran a crear y generar valor, con una mirada de mediano y largo plazo. La iniciativa duró un poco más de cinco años.

"A quienes habíamos sido parte de esto siempre nos quedó en la cabeza la idea de reeditar La Usina. Le contamos a casa matriz de este proyecto, nos aprobaron la inversión y hoy es una realidad. Iniciamos el planteo en agosto del año pasado, durante los últimos meses estuvimos trabajando mucho en el contenido y empezó a funcionar a mediados de noviembre. En un contexto como este, en el que todo está medio paralizado, decidimos manejar las cosas que podemos manejar y estar cerca de nuestros clientes y consumidores , para pasar este momento de una manera constructiva y que genere valor", cuenta el ejecutivo.

- ¿Cómo fue pitchear una inversión en un contexto como el actual?

- Kimberly-Clark está en Argentina desde los 90 y en el mundo desde hace 150 años. Estamos acostumbrados, y tanto el equipo del exterior como el local saben cómo supimos sortear todas las realidades que nos suceden. Cada país tiene su complejidad, en nuestro caso es esta y jugamos con lo que nos toca. Y, si bien Argentina tiene esta realidad, también tiene mucho talento, imaginación y creatividad. Hoy, consumo masivo no es de los mercados más atractivos para trabajar, pero nosotros sentimos que en Kimberly-Clark hay una conversación distinta a la de la crisis. La crisis está, no hay ninguna duda, pero siempre con un nivel de optimismo le sacamos el mayor provecho a la situación que nos toca. Este tipo de cosas son las que justifican que Kimberly-Clark a nivel global siga invirtiendo en Argentina, siga mirando el talento en el país y siga apostando.

- ¿Cómo es el negocio en la región que manejás?

En Argentina están nuestras plantas productivas, que son dos: una de pañales, en San Luis, y otra en Pilar, que hace protección femenina, wipes y algunos productos de incontinencia leve para adultos. Traemos del exterior la mayoría de las materias primas y producimos acá. Hay un 15% de productos que traemos importados, que acá no está la tecnología para hacerlos, pero siempre estamos buscando la forma de ir convirtiendo nuestras máquinas para lograrlo. Tenemos un centro de distribución grande en Argentina , desde donde enviamos a nuestras filiales de Uruguay y Paraguay, y exportamos productos a otras regiones, como Andes (Chile, Bolivia y Perú).

- ¿Cuánto de lo que se produce se exporta?

- De todo lo que producimos, el 20% se exporta a países dentro y fuera de la región. Sabemos que Argentina es bien exportadora, entonces estamos tratando de traer tecnologías, de poder producir cada vez más; salimos con nuestra valijita a tratar de vender al exterior productos.

- ¿Están pudiendo importar lo que necesitan?

- El día a día es complejo, porque la situación de reservas es baja. El gobierno, de alguna manera, nos "prioriza" porque hacemos productos esenciales. A veces tenemos conflictos con los tiempos, entonces hay mucho que se pierde en el medio que podría ser distinto y podríamos ser más efectivos. Hoy tenemos algunos retrasos más que faltantes, que tratamos de sortear con proveedores locales dentro de lo que se puede y los que no, con una relación muy estrecha con la Secretaría para poder comunicarnos y ver la forma de solventar eso.

- ¿Cuáles son los próximos proyectos previstos?

- El más grande es La Usina . Sí sabemos que tenemos que seguir destacándonos en lo que hacemos para mostrar la diferencia para Latinoamérica, con lo cual vamos a estar trabajando muy fuertemente en la excelencia comercial. Eso es trabajar con mucha tecnología que nos permita poseer información del mercado, es darles recursos a nuestros ejecutivos de puntos de venta, para captar toda esa información de una manera muy automática, reconocimiento de imágenes, realidad virtual. Vamos a estar trabajando e invirtiendo mucho en ejecución en el punto de venta para ser el equipo comercial más destacado de Latinoamérica.

- ¿Cómo van a cerrar el año en ventas y rentabilidad?

- Postpandemia, por el aumento de las commodities, nos vimos muy afectados como negocio. Subieron muchísimo los costos y eso nos hizo estar en una situación muy complicada como negocio, no solo en Argentina, sino en el resto del mundo también. El año pasado logramos mejorar nuestros resultados. No como era en 2019 o 2018, pero sí estamos en un terreno positivo. La idea de este año es poder mantener. Todavía no lo tenemos cerrado y no me puedo comprometer a que va a ser un muy buen año, pero sí por lo menos mantener lo que hicimos el año pasado, entendiendo que vamos a tener algo de afectación de rentabilidad por la restricción de precios y demás. Pero en términos de volumen estamos bastante parejos con el año pasado.

- Claro, pero entonces la rentabilidad se ve afectada...

- Sí. Hemos trabajo en mejorar los mix, trabajar en temas de costos de producción que nos ayudaron bastante a poder soportar ese aumento de costos. Con lo cual creo que vamos a estar en un nivel muy parejo al del año pasado.

- ¿Están viendo cambios en el comportamiento de los consumidores producto de la crisis?

- Se van profundizando las necesidades de la gente, pero también hay un mercado premium que se mantiene, son como dos Argentinas. En nuestra estrategia siempre está el trabajar un portfolio diferenciado para cada uno de los segmentos con la misma calidad . El concepto sería tener dentro de todos los segmentos una solución para cada consumidor. El año que viene el bolsillo le va a apretar al consumidor, el ajuste es inevitable. Quizás más a mediano plazo vamos a poder recuperar y estar mejor, vemos una luz al final del camino. Tenemos que estar preparados para este tiempo, con lo cual estamos trabajando en una estrategia multi tier, o sea, en todos los segmentos del mercado tener una solución para los consumidores entendiendo que van a salir a buscar precio. Sí tuvimos la experiencia en crisis anteriores de hacer productos con menos prestaciones y hay un límite que el consumidor no está dispuesto a bajar. Esto va a ser un puente entre donde estamos hoy y donde vamos a terminar, pero tenemos que estar preparados para pasar este puente.

- ¿Y a nivel de tendencias en las categorías?

- La tasa de natalidad baja mucho y vendemos pañales. La torta se va achicando porque las nuevas generaciones no tienen tantos hijos, con lo cual ahí vemos un mercado que se ameseta o incluso cae. Ahí la estrategia es darle valor a la categoría. Del otro lado, cada vez hay más adultos y ahí está el futuro: productos para mejorar la calidad de vida, que las personas no tengan que suspender su día a día y no sientan el tabú de quedarse en su casa (por ejemplo, por los productos de incontinencia leve). También hay mucha oportunidad en categorías como wipes, todo lo que es higiene, limpieza y para darle más usos. Sabemos que vamos a tener que educar mucho, porque muchos consumidores no saben ni que existen esos productos.

- En tu rol de número uno, ¿cómo se combina la agenda del largo plazo con la del corto que quema?

- Este tipo de compañías miran negocios a 2030, 2035 y demás. A veces cuesta salir del día a día de la Argentina por la crisis. La gran ventaja que veo es que los equipos están muy acostumbrados, uno no tiene que estar explicando todo el tiempo esta mirada. Hoy es cierto que el día a día te absorbe muchísimo más que en otros momentos. Pero, en el medio, los equipos de marketing, los de innovación, los de R&D están pensando de acá a cinco o diez años, porque al final del día, si uno no piensa de esa manera, ese momento llega y uno no está preparado. Hay una historia y hay tendencias para adelante que uno no puede olvidarse a pesar de las problemáticas del ahora. En estos últimos dos años, hemos invertido en máquinas y centros de distribución, y hay planes hacia adelante. Cuando esté la recuperación de Argentina, tenemos que estar más fuertes que nunca y ahí es donde vamos a orientar.

- ¿Qué necesitan como compañía para poder seguir creciendo en Argentina?

- Estabilidad. Reglas claras . Poder tener conversaciones sanas con todos los interlocutores (consumidores, gobierno, nuestro equipo de trabajo). Necesitamos tener un país más lógico, independientemente de quién gane, para generar valor. Argentina tiene mucho potencial y con un poquito de orden podemos hacer una gran diferencia para todos. En resumen: estabilidad, y generar confianza y un nivel de optimismo, un círculo virtuoso, que nos ayude a poder demostrar lo que somos como país y como personas.