Walmart quiere enseñar a los gerentes de sus tiendas a ser compasivos

BENTONVILLE, Arkansas — En una tarde tempestuosa en Bentonville, Arkansas, un director regional de Walmart contó una historia sobre un momento en que su humanidad no estuvo a la altura.

Era un gerente de tienda de 24 años que intentaba ansiosamente que sus trabajadores montaran los expositores de mercancía para Halloween. En lugar de eso, los trabajadores estaban reunidos en torno a las televisiones del departamento de electrónica. Era la mañana del 11 de septiembre de 2001.

“¿Por qué estamos aquí y no estamos preparando todo para Halloween? ¿Por qué no lo han hecho todavía?”, recuerda haber dicho. No entendía muy bien lo que estaba pasando hasta que una empleada le echó en cara, entre lágrimas, que tenía parientes en la ciudad de Nueva York.

“No me tomé ni un minuto para sondear la sala y comprender las ramificaciones de mis palabras y mis actos”, dijo a sus oyentes el exgerente de tienda, David Seymore, ahora vicepresidente regional de Walmart. “Aquel día maduré muy rápido”.

Sus comentarios pretendían servir de lección. Seymore, que ahora gestiona 110 tiendas en el sur y el medio oeste de Estados Unidos con un volumen de negocio anual de 11.000 millones de dólares, se dirigía a un grupo de directores de tiendas Walmart y Sam’s Club que habían acudido a la sede central de Walmart para participar en un programa de formación de líderes que se ha impartido casi todas las semanas en la cadena de tiendas minoristas desde julio de 2022.

Los gerentes de las tiendas Walmart y Sam’s Club dirigen empresas multimillonarias y gestionan a cientos de trabajadores. Su capacidad para impulsar las ventas tiene un efecto directo en los ingresos de la empresa, que ascendieron a 648.100 millones de dólares el año pasado en todo el mundo.

Pero la empresa dice que su estilo de gestión también importa. La mayoría de las semanas, Walmart envía a un grupo de 50 empleados de todo el país —unos 1800 el año pasado y 2200 este año— a lo que denomina su Academia de Directivos.

En las sesiones, los formadores refuerzan el mensaje de que el éxito de Walmart solo es posible si los gerentes de tienda cuidan de sus trabajadores, los clientes y la comunidad donde operan.

“El objetivo de la academia es que los participantes sepan cuáles son nuestros valores, cuáles son nuestras expectativas para los directivos y cómo podemos actuar eficazmente para que nuestra gente sea la prioridad”, explicó Donna Morris, directora de personal de Walmart Inc.

A lo largo de los años, Walmart —el mayor empleador privado de Estados Unidos, con 1,6 millones de trabajadores— ha sido acusado de estar más centrado en el aspecto económico que en la gente que trabaja en sus tiendas. En demandas judiciales y a través de campañas sindicales infructuosas, los trabajadores de Walmart han afirmado que las prácticas comerciales de la empresa han sido perjudiciales para su salud física, mental y emocional.

En un caso de 2022, una trabajadora con problemas de salud murió durante su turno cuando una tienda estaba escasa de personal y su jefe le dijo que “se controlara” cuando pidió irse a casa, según un informe de The New Republic.

Morris declinó hacer comentarios sobre ese caso, pero dijo que “siempre nos esforzamos por asegurarnos de que nuestra gente sea lo primero en lo que piense un gerente”.

La mayoría de los directivos de Walmart participaron en el predecesor de la Academia de Directivos, el Instituto Walton, que se puso en marcha en los años ochenta. Asimismo, la capacitación tiene un impacto más amplio: muchos directivos de Walmart se trasladan a otras empresas del sector minorista.

John Furner, director ejecutivo de Walmart U.S. y natural de Arkansas, cuyo padre también trabajaba en Walmart, empezó su carrera como empleado por horas en el minorista en 1993. A medida que fue ascendiendo, recibió capacitación en el Instituto Walton, que también se centraba en la cultura corporativa, pero en esa época la empresa seguía siendo relativamente pequeña y aún era posible llegar a conocer a los altos mandos de Walmart.

“No eras un número”, comentó Furner. “No eras simplemente alguien que debía ofrecer resultados”.

Durante la capacitación, hablan ejecutivos antiguos y actuales, incluido Furner. (Los participantes incluso llegan a conocer al fundador de la empresa, Sam Walton, de cierto modo: en el museo del patrimonio de la empresa hay un holograma de Walton que explica cómo utilizaba sandías y paseos en burro para atraer en principio a la gente a las tiendas). Los asistentes hacen un recorrido de una hora por la oficina central, donde los ejecutivos se detienen a charlar y, a veces, los acribillan con preguntas sobre la empresa.

El programa hace que los gerentes de tienda piensen no solo en lo que les espera en el futuro, sino también en cómo mantener a sus subordinados comprometidos y encontrarles otras oportunidades en la empresa. Al fin y al cabo, Walmart se dedica a vender y mide la eficacia de este programa sobre esa base.

Lorraine Stomski, que dirige los programas de aprendizaje y liderazgo de Walmart, afirmó: “Con gerentes de tienda realmente fuertes que se guíen por objetivos y valores, podemos obtener resultados empresariales más sólidos”.

Walmart también ha ido endulzando los incentivos que mantienen motivados a los directivos y evitan que abandonen la empresa en busca de otras oportunidades. Este año, aumentó la retribución de sus gerentes de tienda, elevando el salario base a 128.000 dólares, y anunció la concesión de hasta 20.000 dólares en acciones. Los gerentes de alto rendimiento de Walmart pueden ganar ahora más de 400.000 dólares al año.

En entrevistas concertadas por Walmart, los gerentes de tienda que participaron en el programa dijeron que les gustó el énfasis en la cultura corporativa durante el programa de formación. Laurice Miller, una gerente de tienda de 39 años en un Sam’s Club de Keller, Texas, que empezó hace 20 años como empleada por horas y ahora dirige a 165 personas, dijo que antes de asistir a la capacitación en enero había recibido algunos comentarios de personas que trabajaban para ella: querían establecer una relación con ella.

Desde que participó en el programa, ha encontrado tiempo para charlas informales. (“¿Qué tal el fin de semana? ¿En qué te puedo ayudar?”). “Creo que esas charlas son fundamentales cuando estás ocho o cuarenta horas a la semana con los demás”, dijo.

Daniel Harrelson, de 30 años, gerente de una tienda de Fayetteville, Arkansas, participó en la capacitación en octubre. Empezó en Walmart como empleado por horas y fue ascendido a gerente de tienda durante la pandemia, ahora supervisa a 450 trabajadores.

Se enteró de los recursos que la empresa destina a los trabajadores necesitados, como clases gratuitas de asesoramiento y fondos para quienes tienen que hacer frente a crisis de vivienda que pueden surgir a raíz de incendios o violencia doméstica. Para algunos de sus trabajadores, “Walmart suele ser una de las únicas cosas estables que tienen”, dijo.

También hay elementos más ligeros en la capacitación que en su opinión ayudan a reforzar la cultura. Por ejemplo, las reuniones que los gerentes celebran en la tienda con sus trabajadores. Todas ellas empiezan con una porra entusiasta, una tradición que Walton inició en los años setenta.

Durante la pandemia, se abandonaron las grandes reuniones para seguir las pautas de distanciamiento social. La porra también se quedó a un lado. Pero la capacitación, afirmó, le ayudó a darse cuenta de lo importante que era recuperar la costumbre.

“No es nada espectacular, pero es algo divertido”, dijo. “Aligera el ambiente y es algo que hacía Sam Walton”.

c.2024 The New York Times Company