Disney: la montaña rusa de los negocios de la empresa, entre los parques, la tecnología y los desafíos de la competencia

“Splash Mountain”, uno de los paseos más populares de Disneylandia, se yergue por encima de una hilera de atracciones que condensan los 100 años de historia de la Walt Disney Company. Hacia el sur, en una pequeña sala de cine sobre la calle Main Street USA, están proyectando Steam Boat Willie, la película donde hizo su debut el Ratón Mickey en 1928. En el centro del plaza, el Castillo de la Bella Durmiente evoca las animaciones clásicas de Disney de las décadas del ‘40 y ‘50. Un poco más allá están las áreas temáticas de Star Wars y el Universo Cinematográfico de Marvel (UCM), franquicias que Disney compró durante una maratón de adquisiciones en la década de 2000. Cuando los botes de “Splash Mountain” llegan al punto más elevado del recorrido, los pasajeros tienen un par de segundos para contener el aliento y contemplar una imagen de conjunto de Disneylandia. Pero de inmediato el bote se inclina hacia adelante, y se zambulle en una caída vertical de la que todos salen empapados.

En su centenario, que Disney empezó a celebrar el 27 de enero, la empresa misma parece estar en una especie de montaña rusa. Con una valuación de mercado de US$180.000 millones, la empresa de entretenimientos más grande del mundo sigue dominando las boleterías: cuatro de las diez películas más taquilleras de 2022 son productos de Disney, incluida Avatar 2, la secuela más lucrativa de la historia. Y después del confinamiento por la pandemia, sus parques temáticos están generando ganancias récord. Sus cadenas de televisión abierta y por cable siguen embolsando miles de millones de dólares al año, y en el mercado del streaming, el medio del futuro, Disney ya tiene más subscriptores que nadie, tras superar a Netflix el año pasado. Durante 12 imparables meses de 2020 y 2021, los inversores se aferraban tanto a sus acciones que el valor de los papeles de la empresa se duplicó.

Y entonces llegó el chapuzón en agua fría. Durante el año pasado, Wall Street advirtió que la caída de los formatos tradicionales de Hollywood es más veloz que el crecimiento de los nuevos. El cine nunca terminó de recuperarse del Covid-19 —tal vez jamás lo haga—, y la televisión por cable está cayendo en picada. Por otro lado, la división de streaming de Disney sigue perdiendo más de US$1000 millones por trimestre, ya que compite con Apple y Amazon, que usan el streaming como gancho comercial para sus otros negocios. Desde su pico de 2021, el valor de mercado de Disney de desplomó a la mitad, volviendo a las profundidades que tocó al inicio de la pandemia. E n noviembre, la compañía despidió a su CEO, Bob Chapek, y sacó de su retiro a su predecesor Bob Iger, para reponerlo en el cargo.

Iger es un “jedi” corporativo que estuvo al frente de Disney durante una exitosa década y media hasta 2020, y la empresa le dio años de plazo para enderezar la situación. Para eso tendrá que lidiar con la caída del negocio del “legado” de Disney, lograr que sus nuevas emprendimientos sean rentables, y encontrar un sucesor capaz de frenar la amenaza de Silicon Valley. De hecho, su gestión ya está bajo ataque de parte de Nelson Peltz, un inversor activista cuya empresa Trian Fund Management adquirió el 0,5% del paquete accionario –unos US$900 millones— y reclama una silla en el directorio. El éxito de Iger para lidiar con esos frentes de tormenta será decisivo para el futuro del entretenimiento y para la supervivencia de Disney durante los próximos cien años.

Larga data

La estrategia de negocios de Disney fue delineada por su fundador en la década del ‘50 y se mantiene sin cambios desde entonces. Pero ahora varios de los pilares de esa estructura están crujiendo, y al mismo tiempo. Si pensamos en la televisión abierta y por cable, que aportan la mayor parte de las ganancias de Disney, se trata de un negocio en franco declive: hace años que las familias dejaron de pagar costosos abonos mensuales para optar por el servicio de streaming, que es más barato, o para consumir simplemente los contenidos gratuitos en YouTube y otras plataformas.

Las empresas de cable han logrado proteger sus ganancias aumentando la factura de los abonados que les quedan, que son sobre todo los adictos a los canales de deportes. Pero esa estrategia es una camino sin salida. En noviembre, Disney informó una caída interanual del 5% en los ingresos trimestrales de su negocio televisivo.

Mientras la televisión antigua se tambalea hacia el abismo, los estudios de Hollywood se aferran al paracaídas de los servicios de streaming. Disney+ arrancó muy fuerte en 2019, con más de 10 millones de hogares estadounidenses ya subscriptos el su día de lanzamiento. Unos meses después, su debut en Europa coincidió muy oportunamente con las primeras cuarentenas por la pandemia, sumando millones de abonados más. Actualmente Disney+ tiene 164 millones de suscriptores. Si se incluye su servicio de streaming de deportes ESPN+ y su plataforma de entretenimiento general Hulu, Disney tiene incluso más suscripciones de streaming que Netflix, y muchas más que todos los demás competidores.

Sin embargo, el negocio del streaming está haciendo agua por todas partes. El desencadenante de la expulsión de Chapek fue su reporte de noviembre, cuando anunció que las pérdidas del servicio de streaming de Disney en el último trimestre ascendieron a US$1500 millones, el doble de las pérdidas sufridas en el mismo periodo del año anterior. La causa de esas pérdidas es lo que John Malone, presidente de Liberty Media y un gran inversionista en la industria del entretenimiento, describe como “una loca carrera por ganar participación en el mercado”. Desde 2019, los estudios más grandes de Hollywood aumentaron un 50% su gasto en contenidos para conseguir nuevos suscriptores. Las gigantes tecnológicas Amazon y Apple, nuevos en el juego y ansiosos por llenar su menú de ofertas, vienen repartiendo abultados cheques que terminaron elevando los costos para todos. “Nadie puede creer las cifras que está pagando Apple”, dijo recientemente Reed Hastings, que el 19 de enero renunció como CEO de Netflix.

Urgido desde Wall Street, Hollywood está cambiando su enfoque: menos crecimiento y mejores ganancias. Algunos estudios han anunciado recortes profundos. Warner Bros Discovery, por ejemplo, canceló Batgirl una película casi terminada de US$90 millones, y varios otros proyectos. Iger prometió “analizar detenidamente” los costos. Podría abandonar el objetivo de sumar otros 50 millones de suscriptores de Disney+ para fines del próximo año, una meta que podría profundizar el rojo en las cuentas. Como advirtió recientemente Malone, “el negocio del streaming se está desangrando, y algunas empresas pueden permitírselo y otras no”. La conclusión lógica es que habrá consolidación de empresas y algunos cierres, donde los más vulnerables será los rivales más pequeños que Disney.

A esa presión se suma el panorama incierto de las otras unidades de negocios de Disney. El cine —donde las licencias de Disney, desde el Ratón Mickey hasta Toy Story forman parte del imaginario público—, está perdiendo su influencia cultural. Al inicio de la pandemia los cines de todo el mundo cerraron sus puertas y en 2020 redujeron los ingresos globales de taquilla al 19% de lo que habían sido en 2019. A pesar del éxito de la secuela de Avatar y algunos otros éxitos, los ingresos por boletería durante 2022 fueron de apenas el 65% del nivel previo a la pandemia. La firma de investigaciones Gower Street Analytics pronostica que las entradas vendidas durante este año seguirán un cuarto por debajo del promedio prepandémico.

Un mercado cinematográfico debilitado definitivamente tendría impacto en las ganancias de Disney: en 2019, su estudio de cine obtuvo ganancias operativas por US$2700 millones. Pero el costo indirecto podría ser todavía mayor, si ese cambio hace más difícil popularizar nuevas historias y personajes. Una de las preocupaciones que atormenta a Hollywood es la dificultad que tiene la pantalla chica para dejar esa impresión duradera que antes causaba el cine. Muchos notan que Netflix, a pesar de mantener muy satisfechos a sus 223 millones de suscriptores, no ha logrado lanzar franquicias duraderas como las que produce Disney.

Son preguntas parecidas a las que se plantean en los parques de diversiones de Disney, donde mejor queda expuesto el increíble poder de sus activos creativos. Mientras los niños se dan la manos con Spider-Man, los adultos deambulan con orejas de ratón que cuestan 35 dólares. Y por US$125.000, los superfanáticos hasta pueden casarse frente al Castillo de la Bella Durmiente, el lugar más sagrado de la religión de Disney. (Si quieren al Ratón Mickey de invitado, lo pueden tener por US$2000 la media hora.)

La asistencia a los parques rebotó con fuerza después de la cuarentena: las familias se dan todos los gustos que no pudieron darse durante la pandemia. El año pasado, esta importante unidad de negocios de Disney dejó ganancias operativas por 7900 millones de dólares, un 16% más que antes de la pandemia, lo que la convierte en la principal fuente de crecimiento de la empresa. En sus parques en Estados Unidos, Disney ha aprovechado esa demanda acumulada con un esquema de precios como el de las aerolíneas, que cobran más en periodos de mucha demandas. Para una familia de cuatro personas, las entradas para pasar el día en Disneyland y el parque adyacente California Adventure en temporada alta cuestan casi 1000 dólares, y sin ningún aditivo.

Algunos ejecutivos de Disney temen que ordeñar de esa manera a los clientes debilite el papel que cumplen los parques en la fidelización de la marca entre los 150 millones de visitantes que reciben anualmente.

Dicen que Iger está más atento a esos temores que Chapek, pero hasta que las otras unidades de negocios mejoren sus números, Disney tendrá que seguir exprimiendo sus parques temáticos.

El poder de plantar y alimentar su propia propiedad intelectual en cines y parques le da a Disney una gran ventaja sobre sus rivales de Silicon Valley. “Si el centro de creación de propiedad intelectual deja de ser el cine… Disney será un competidor más, y con arcas mucho más modestas que las grandes compañías tecnológicas”, señala la consultora Enders Analysis.

Los videojuegos son un punto ciego para Iger, quien durante su gestión anterior cerró la división de juegos de la empresa. Actualemente Disney otorga licencias de sus marcas a desarrolladores como Electronic Arts, que fabrica juegos de Star Wars y Marvel, entre otros. Ahora que Netflix, Amazon y Apple ofrecen juegos además de películas, parece raro que Disney no lo haga. El año pasado, Iger le confesó al diario The New York Times que en determinado momento se dio cuenta de que al concederle licencias de contenido a Netflix estaba ayudando a un competidor: “Básicamente, le estamos vendiendo armas nucleares a un país del Tercer Mundo,y ahora las usan contra nosotros” , dijo Iger. Y tener videojuegos de Star Wars en plataformas que no son de Disney parece ser un error similar.

Antes de lanzar Disney+, Iger adquirió para Disney una participación mayoritaria en BAMTech, una empresa de tecnología de streaming. Según un excolega, el objetivo de Iger era inocular en Disney “el ADN de ingeniería”, y piensa que en su nueva gestión el CEO podría hacer otra adquisición para inyectar algo de “ADN de videojuegos”. Se dice que Electronic Arts, con un valor de mercado de US$34.000 millones, está buscando comprador. Disney también podría aventurarse en el metaverso y adquirir Roblox, una plataforma de juegos con un valor de casi US$20.000 millones, o Epic Games, que además de haber creado Fortnite ejecuta Unreal Engine, una herramienta de modelado 3D que Disney usó para su serie The Mandalorian.

Sin embargo, Disney carga con una deuda neta de US$37.000 millones, resaca de la última borrachera de adquisiciones de Iger, que culminó con la compra del estudio 21st Century Fox por US$71.000 millones. Peltz, el inversionista activista que reclama una silla en el directorio, se queja particularmente del balance general de la empresa. Si se desprende de algunos activos del legado de propiedad intelectual antes de que caduquen los derechos, al empresa podría lograr cierto margen de maniobra financiero.

Los allegados a Iger dicen que no tenía planeado regresar y que es poco probable que prolongue su segundo acto. La búsqueda de un sucesor, por lo tanto, se vuelve un problema urgente, y no hay herederos evidentes. Y ahora que la tecnología pone a Hollywood en competencia con Silicon Valley, Disney tendrá que encontrar nuevas formas de explotar su propiedad intelectual, algo que sus rivales más ricos aún no pueden igualar. El valor perdurable de esas creaciones fue previsto por el propio Walt Disney, que en vísperas de la inauguración de Disneylandia declaró: “Nunca perdamos de vista que todo comenzó con un ratón”.