Las reuniones de trabajo y las pruebas de que menos es más

MADRID.– Las reuniones de trabajo y su pésima reputación tienen los días contados. Al menos, tal como las conocemos hasta ahora. El aterrizaje y el asentamiento de los nuevos modelos de trabajo, como el reporte por objetivos, el teletrabajo y la jornada de cuatro días, anuncian formatos más profesionalizados, flexibles, con menos personas y con horarios reducidos.

Tanto es así que, incluso, ya hay empresas que han abierto el abanico a que sea el propio empleado quien decida sobre su asistencia, si no la considera efectiva. Y todo en aras de paliar el impacto que tienen las reuniones en la productividad.

Así lo demuestra un reciente estudio del Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT, que estimó en un 70% el incremento de la productividad después de tres días sin reuniones.

Y da igual cuál sea el estilo o el objetivo de las reuniones: informativas, ejecutivas, de asesoramiento y toma de decisiones, de puesta al día, de ideas, de innovación o tipo team buildings. Las compañías se han empezado a dar cuenta y han comenzado a tomar nota de lo que decenas de estudios vienen predicando hace tiempo. Un informe de Atlassian, por ejemplo, revela que el 91% de los asistentes se distrae en las reuniones, el 73% hace otras cosas durante su transcurso, y nada menos que el 39% llega a echar una cabezada. “Hay una completa transformación en los formatos presenciales y se avanza a una mejora continuada de las reuniones digitales, sobre todo en su planificación”, apunta la consultora Raquel Roca, autora del libro Knowmads. Los trabajadores del futuro.

En todos los casos, Roca se refiere al derecho del empleado a no asistir “cuando no hay nada que aportar”, lo que representa “un salto de gigante”, según la experta. Algo que ya se practica en empresas como Vodafone, Mapfre, Heineken o Danone. En Huawei, el trabajador puede decidir con sus jefes si tiene sentido que participe.

Horarios y autogestión

Otra práctica que comienza a extenderse en las grandes compañías es la de evitar hacer convocatorias a reuniones antes de las 9.15 de la mañana y después de las cinco de la tarde. Desde BBVA anuncian la puesta en marcha de la tarde sin reuniones “para liberar a la gente” y dedicar ese tiempo “a pensar en proyectos y nuevas ideas, o a formarse”. En Amazon, la autogestión del empleado es muy elevada y cada quien decide si debe asistir a una reunión o enviar una persona del equipo que lo represente, según cuentan fuentes de la compañía.

En el caso de Repsol, en plena transformación del sector energético, los directivos lideran un macroproyecto de modelo laboral híbrido y flexible para empoderar al empleado hacia la autogestión. Según fuentes de la empresa, se busca “liberar tiempo de la agenda para un mayor equilibrio laboral-personal”. El programa identifica “cuándo, cómo y con quién se hacen reuniones”, para establecer un modelo personalizado y adaptado a cada área de la compañía. Sus máximas apuntan a reunirse un tiempo no superior a los 30 minutos solo para lo que no puede resolverse colaborando en asíncrono, para compartir información previa y los resultados alcanzados.

Herramientas y metodologías telemáticas y de fácil manejo han posibilitado toda esta marea de cambios, tras la avalancha inicial de las reuniones infinitas durante los tiempos de pandemia.

La mejora viene por la introducción no solo de un moderador y un orden, sino también por la definición de objetivos claros a conseguir. “Esto evita la desconexión, la falta de interés, la merma del compromiso o la sensación de aislamiento”, especifica Roca.

La experta recomienda “no sobrepasar los 45 minutos ni las seis personas” en cada encuentro, porque ya se habla de “estrés digital”, e insiste, sobre todo, en el respeto digital. “Hay momentos en los que uno no puede ser convocado a una reunión porque no puede ser interrumpido y eso debe ser respetarlo”, zanja.

El teletrabajo divide la tipología de las reuniones en función de su eficacia. Las telemáticas se han revelado como el formato más productivo para las comunicaciones a las plantillas. Algo que va mucho más allá. “No se trata solo de saber manejar bien las herramientas que hacen posible este tipo de reuniones. Se trata de ser completamente digital, de integrar la digitalización en la forma de pensar y en las nuevas metodologías orientadas al bienestar de la persona y su productividad”. Roca recomienda las reuniones presenciales, “cuando se persiguen objetivos funcionales, cocreativos, nunca informativos, y en las que hay que tomar decisiones o llegar a resultados. Son reuniones para que pasen cosas y se resuelvan asuntos”.

Semana de cuatro días

El modelo de reunión se ha visto impactado también en empresas que, como Nailted, han adoptado la semana laboral de cuatro días. “Hemos optimizado su contenido. Si son para comunicar, se graba un pequeño video y se pone en modo acelerado. Son más cortas, porque hay mucho trabajo asíncrono previo que se comparte antes de acudir. Y nunca hay ­reunión si no ha sido agendada”, apunta su consejero delegado, José Ignacio Andrés. Asegura que toda su plantilla se ha alineado “sin fisuras” con esta nueva cultura de empresa en la que, si uno no puede acudir a un encuentro, basta con enviar un resumen de su intervención. “Nuestras propias métricas revelan un incremento de la productividad y una satisfacción del empleado que se ha multiplicado por 20″, explican.

Resolver necesidades es lo que persiguen las reuniones exprés en los modelos de trabajo por objetivos, que exigen formatos dinámicos y metodologías rápidas. En Merkle se trabaja con metodología agile que divide a la plantilla en dos equipos: tribus y squads, integrados por gremios de conocimiento multidisciplinares y de diferentes áreas.

“Las reuniones son casi siempre híbridas, se enfocan en la búsqueda de soluciones y están muy dirigidas al cliente. No exceden los 50 minutos y convocan a entre dos y diez personas, manifiesta Marian Hurle, directora de Recursos Humanos. Para Hurle, el cambio más revolucionario se ha producido en las reuniones de reporte, “que nunca duran más de media hora”. Y se mantienen únicamente las reuniones presenciales “para fomentar el compromiso de los 200 empleados”.

También los 320 empleados de Pepper, que trabajan por objetivos anuales y mensuales y teletrabajan al 50% en semanas alternas, han visto una modificación en la manera de reunirse. Recurren a la tecnología cuando hay que comunicar algo a toda la plantilla y se opta por la presencialidad para temas no urgentes y “para reuniones operativas y rápidas”, apunta Gloria Uría, directora de Talento.

“Los mandos medios prefieren convocar por las plataformas de conexión, pero la presencialidad sigue siendo imprescindible para los asuntos del día, la evaluación del desempeño, los despidos o la salidas y para la formación”, concluye. © El País