Cuando tu jefe llora... pero tú eres a quien despidieron

Si le hubieras dicho a Ryan Caldbeck en su primer empleo que algún día estaría llorando frente a un cuarto lleno de sus empleados, él simplemente te habría respondido (con la fanfarronería característica de cualquier empleado corporativo ambicioso) que estabas equivocado.

No obstante, en algún punto entre los mercados convulsionados y los debates nacionales cambiantes sobre la salud mental, la perspectiva de Caldbeck se modificó. En 2016, despidió a cerca del 15 por ciento de su equipo de 45 personas en la compañía de tecnología financiera CircleUp y rompió en llanto. Ahora, afirma, comparte sus sentimientos con colegas de forma más abierta. En ocasiones, también batalla para encontrar el límite entre la reticencia de un ejecutivo reservado y el compartir en exceso.

Caldbeck, de 43 años, quien antes fue el director ejecutivo de CircleUp, mencionó: “Una vez en una reunión en el trabajo, conversamos sobre cómo estuvo nuestro fin de semana y yo comenté: ‘Oh, tuve una fuerte discusión con mi esposa’. Todos se sorprendieron. Me di cuenta de que compartí demasiado. Eso no fue apropiado. Esa no es la forma de mostrarte vulnerable en el trabajo”.

Cómo dar malas y buenas noticias

Los directores ejecutivos han estudiado desde hace mucho tiempo cómo informar sobre buenas y malas noticias. Se han enseñado a sí mismos a exponer ideas importantes y cómo descartar las regulares. Ahora tienen una nueva habilidad por aprender: el arte de ser vulnerables. La inteligencia emocional se ha posicionado como una prioridad en las guías más vendidas para gerentes, como “Dare to Lead” (“Atrévete a liderar”) de Brené Brown, cuyos libros sobre la vulnerabilidad han vendido más de un millón de copias. En la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford, la asignatura optativa más popular desde hace años ha sido Dinámicas Interpersonales, el cual es mejor conocido como “El curso empalagoso”.

Carole Robin, coautora de “Connect” y que solía dar el curso “empalagoso”, afirmó: “Las personas de negocios están acostumbradas a dejar sus sentimientos en el estacionamiento. Ahora hay una generación de líderes (los que podrían ser los verdaderos líderes del futuro) que ha descubierto que en realidad es casi imposible inspirar de verdad a las personas sin mostrar emociones”.

Así que, a medida que las compañías atraviesan un momento económico desafiante, los ejecutivos se apresuran a hacerles saber a sus empleados que no son solo trajes vacíos. Son humanos, con emociones, las cuales están compartiendo en Twitter, en memorias y en reuniones de todo el personal. Sin embargo, sus empleados no siempre se benefician de los resultados de compartir tanto. Además, en algunos casos, se sienten presionados para responder a sus jefes cediendo su propia privacidad.

Robin señaló: “Compartir demasiada información puede llevar a una mayor vulnerabilidad de la que deseas” y precisó la diferencia entre vulnerabilidad apropiada e inapropiada en el lugar de trabajo.

El caso de Wallake

Hace poco, Braden Wallake despidió a dos de sus diecisiete empleados en HyperSocial, la compañía de ventas y mercadotecnia que lidera. Después, recurrió a LinkedIn para publicar lo que pensaba. Escribió: “Esto será lo más vulnerable que he compartido en mi vida”.

Wallake, de 32 años, siempre ha tendido a ser vulnerable, una estrategia de liderazgo que atribuye al podcastero Joe Rogan. Cada semana, encabeza una “conferencia de victorias”, en la que los empleados hablan sobre triunfos en sus vidas profesional y personal. Ha viajado por todo Estados Unidos y estacionado su furgoneta afuera de las casas de algunos de sus empleados (incluyendo, hace varias semanas, fuera de la vivienda de uno de los trabajadores que acababa de despedir). Cuando comenzó a llorar, momentos después de haber despedido a dos empleados, no podía imaginar cómo sería esconder esa reacción emocional. Se tomó una selfi con lágrimas para LinkedIn.

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Wallake escribió: “Solo quiero que la gente vea que no todos los directores ejecutivos somos insensibles. Sé que no es profesional decirles a mis empleados que los amo. Pero desde lo más profundo de mi corazón, espero que sepan cuánto los amo”.

Las críticas no se hicieron esperar. La publicación generó más de 10.000 comentarios, muchos señalaron que Wallake había dado preferencia a su propio dolor en un momento en el que sus empleados sufrían.

Edward Sullivan, un asesor ejecutivo y coautor de “Leading With Heart”, opinó: “Esta vulnerabilidad de ‘No saben lo difícil que es para mí despedirlos a todos’ es algo que la gente puede dejar de hacer”.

Nancy Rothbard, una profesora en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania que ha estudiado emociones en el lugar de trabajo, aseguró que su investigación indica una expectativa creciente de que las personas expresen su “ser completo” en el trabajo, esto fomentado por tecnologías que desvanecen la línea entre el trabajo y la vida personal. Encuestas indican que, por lo general, las personas prefieren segmentar sus vidas profesional y personal en lugar de integrarlas. Sin embargo, a menudo, sienten que no tienen otra opción.

Demasiado personal

Julie Brosnan, quien trabaja en comunicación en Washington, recordó cómo se preparaba para enfrentar las reuniones matutinas con su jefa en un empleo anterior, cuando cubrían temas como: ¿qué hiciste anoche? ¿Qué hiciste el fin de semana pasado? Después, su jefa hablaba sobre las discusiones de su familia, su esposo y el amante de ella.

Los gerentes de Brosnan se referían al personal como “familia”. Lo que le pasa a un trabajador es importante para todos. Brosnan respondía preguntas constantes sobre sus hijos, la vida familiar y cómo pasaba su tiempo libre remunerado.

Brosnan recordó: “Si estaba en tiempo libre remunerado, todos se me acercaban y me preguntaban: ‘¿Adónde fuiste el viernes?’. Si yo les respondía: ‘Iré al dentista’, volvían a preguntar: ‘¿Qué vas a hacer en el dentista?’. Pues, ¡no lo sé!”.

Es un equilibrio delicado. Muchos ejecutivos se sienten aliviados de que las compañías que administran no tienen los ambientes sofocantes a los que se acostumbraron al comenzar sus carreras.

Por ejemplo, Andy Dunn, quien cofundó la compañía de ropa Bonobos y ahora lidera Pumpkin Pie, una empresa emergente de una aplicación social, reunió hace poco a sus empleados en una videollamada para contarles sobre su diagnóstico de trastorno bipolar, que es el tema central de un libro que publicó este año: “Burn Rate”.

Dunn señaló: “Cuando me sentí cómodo, creo que compartí demasiado”. Al terminar la videollamada, de inmediato le envió un mensaje por Slack a su director de tecnología para preguntarle si la conversación había sido un “desastre”.

Aun así, Dunn descubrió que su propia vulnerabilidad motivó revelaciones emocionales de parte de sus empleados. Una persona le dijo que se sentía sola en su etapa actual de la vida.

Dunn se cuestionó: “¿Me habría dicho esas cosas en una época diferente? No lo sé”, y agregó que siente que el personal se beneficia de su apertura.

El director ejecutivo de la aplicación de citas Hinge, Justin McLeod, recordó el alivio que sintió al ser completamente directo con su personal cuando la compañía reevaluó su modelo de negocio en 2016, ya que enfrentaba una dura competencia de parte de Tinder. McLeod despidió a la mitad de su personal, así que sabía que no podía proteger al resto del equipo de enfrentar la turbulencia.

Agregó: “Puedes endulzarlo todo lo que quieras, pero eso hace que la gente confíe menos en el alto mando”.

Las dificultades económicas de este verano han presentado un nuevo conjunto de desafíos emocionales para los líderes empresariales. Ariane Goldman, fundadora de la empresa emergente Hatch, que vende ropa de maternidad, ha intentado encontrar un equilibrio entre proteger a su equipo de las ansiedades que ella siente y al mismo tiempo ser franca sobre la desaceleración del mercado.

Opinó: “Es algo realmente positivo para tu equipo entender qué hay detrás de tus palabras. Yo soy una directora ejecutiva que fundó la empresa, no solo una empleada corporativa a sueldo, así que traigo ese bagaje a la mesa conmigo”.

Y ahora que el mercado de mano de obra es fuerte, algunas personas se están dando cuenta de que pueden buscar los ambientes laborales que los hacen sentir más cómodos y dejar atrás a los jefes que no respetan los límites.

Por ejemplo, Brosnan, ahora tiene un chat de grupo con amistades que ventilan sus frustraciones sobre los límites en el lugar de trabajo. Algunos sienten que sus colegas les solicitan que revelen demasiado; otros se sienten muy distantes de sus compañeros de equipo, en especial cuando casi siempre interactúan con ellos por videollamada. Ahora, Brosnan, quien hace poco comenzó un nuevo empleo, ha encontrado el equilibrio perfecto.

“No hay una expectativa de que yo tenga que compartir fotografías de mi hijo o hablar sobre por qué estoy en tiempo libre remunerado. No presionamos, pero estamos abiertos y somos receptivos a escuchar al respecto si atraviesas un momento difícil”, concluyó.

© 2022 The New York Times Company

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