Gestión del cambio: una guía para la cocreación en la transformación de procesos

Desarrollar una compañía ágil, competitiva, centrada en el cliente y en empoderar al equipo propio de trabajo en un contexto de tanta turbulencia parece una propuesta audaz. Así lo entienden cada vez más compañías que se esfuerzan por eficientizar sus procesos y desburocratizar grandes estructuras en pos de reducir costos, aumentar la productividad y tomar mejores decisiones. Obviamente, esta apuesta se topa con múltiples vicisitudes que complejizan su implementación. A continuación, un "paso a paso" para llevar adelante una gestión del cambio exitosa:

Diagnóstico. En el proceso de diagnóstico inicial, se observa una diversidad de enfoques por parte de los clientes y, por extensión, de las empresas que representan. "Algunos clientes tienen una visión clara y precisa de sus objetivos, mientras que otros muestran cierta ambigüedad, posiblemente influenciados por tendencias que han identificado pero que no necesariamente se alinean con sus necesidades reales. Por lo tanto, el primer paso es evaluar la situación actual para determinar si los clientes están convencidos de sus objetivos y si comprenden lo que desean lograr", explica Alan Bustamente, responsable de coordinar el proceso de generación de contenido en diferentes formatos para Readiness. La capacidad  del experto para ejercer un juicio humilde que pueda medir la temperatura emocional del cliente y entender en qué fase se encuentra en su proceso de decisiones resulta de gran valor. Surgen preguntas fundamentales en este análisis, como: ¿Puede la empresa  afrontar ciertas inversiones en tecnología en este momento o existen otras prioridades? ¿Podemos considerar la incorporación de IA, Automatización Robótica de Procesos (RPA) u otras herramientas para simplificar las operaciones? ¿Cuál es la situación actual del equipo de trabajo?

Innovación en procesos. "Desde Readiness concebimos a las organizaciones como un conjunto de procesos que interactúan de determinada forma para llegar a un punto X. Cuando se habla de innovación en procesos, se apunta a que éstos sean más eficientes, a que las áreas dejen de trabajar en silos e incorporen tecnología. Más que el ejercicio de ejecutar una serie de pasos para llegar a un fin esperado, se busca cambiar los paradigmas de las formas de trabajo", menciona Lovera Giménez, líder de operaciones de la consultora en Paraguay. Esta innovación invita a cada talento a observar sus tareas diarias como algo más grande que su propio manual de funciones.

Metodología para hallar la mejor vía. En busca de un enfoque centrado en las personas, orientado a la resolución creativa de problemas y a la búsqueda de nuevas ideas, se puede utilizar la metodología Design Thinking. Dentro de este enfoque, resultan útiles herramientas como el brainstorming (para escuchar distintas ideas sin que haya filtros ni autocensuras) y el Modelo Canvas (para presentar y comprender un modelo de negocio de forma clara) para delinear propuestas lúdicas que permitan "romper el molde", incluyendo distintos puntos de vista de quienes interactúan dentro de un proceso y fomentando la interacción y el buen vínculo entre las diferentes áreas. Lovera Giménez detalla que en Readiness utilizan el modelo BPMN (Business Process Model and Notation) "que está más centrado en cuestiones de tecnología y permite mostrar con claridad flujos de trabajo, actividades, eventos, decisiones y relaciones entre diferentes partes de un proceso de negocio". Junto a este ejercicio de mapeo, implementan el modelo de Enseñanza para la Comprensión (EpC), útil "para fomentar el pensamiento crítico, el aprendizaje significativo y, fundamentalmente, la participación activa".

Conocer a la audiencia es fundamental para saber cómo comunicarse mejor y a través de qué canales. En ese camino, se impulsan dinámicas como el juego de los "Seis Sombreros", en donde cada uno se asocia con un color y un enfoque específico, ya sea de hechos, emociones, críticas, beneficios, creatividad y control del proceso. La dinámica aporta una multiplicidad de visiones y opiniones que construyen la co-creación del cambio organizacional. Aquí, las mesas de trabajo, la sinergia y la comunicación resultan fundamentales, mientras que la utilización y el desarrollo de materiales como guías, videos, e-learning,  instructivos o gaming se define en función de las necesidades organizacionales y de su cultura.

Agentes de cambio o embajadores. A lo largo de esta gestión del cambio irá surgiendo en algún momento un interrogante inequívoco: ¿Qué beneficio obtengo personalmente de todo esto?  El ser humano, por naturaleza, tiende a preocuparse por cómo las transformaciones impactarán en su vida. Por tanto, es esencial crear una conciencia generalizada en torno al impacto que puedan o no tener estos cambios. Los técnicos precisan que Readiness establece un marco 'Up Care' con el objetivo de generar una comprensión completa de las acciones propuestas. Se busca que los equipos tengan claridad sobre los cambios que se avecinan, participen en la creación de soluciones y se sientan parte integral del proceso, comprendiendo los desafíos y riesgos involucrados. Esto fomenta un sentido de pertenencia, ya que son los propios equipos quienes ejecutarán los cambios. En este camino, además de proporcionar una hoja de ruta, es importante abordar las ansiedades de los equipos involucrados, ya que el cambio no se materializa de la noche a la mañana.  

Durante este proceso, se invita a todos los actores involucrados (a quienes llamamos stakeholders) a participar de manera activa. Sus opiniones se valoran enormemente, ya que son fundamentales para garantizar la alineación y el éxito a largo plazo del proyecto. Ignorar las perspectivas de estas personas puede representar un riesgo significativo.

Por otro lado, es crucial identificar dentro del grupo a aquellos que pueden desempeñar el papel de embajadores o agentes de cambio. Su disposición a abrazar el cambio y su influencia en el grupo son estratégicas para promover la adopción generalizada. Estos embajadores se reclutan de diversas áreas de la organización para garantizar un alcance completo. Se busca Involucrarlos desde el principio, explicándoles claramente el proyecto y su papel para que asuman el desafío como propio.

¿La agilidad es para todos? Hoy, la búsqueda de agilidad en muchas organizaciones plantea desafíos significativos de implementación. Más allá de las metodologías que se adopten, implica una transformación filosófica. La adopción de enfoques ágiles puede implicar cierta horizontalización de la organización, lo que a su vez requiere abordar las preocupaciones de los cargos jerárquicos para garantizar que éstos no se sientan desplazados. Además, algunos empleados pueden no estar preparados para este tipo de decisiones. La transparencia, tanto en cuestiones financieras como en la comunicación con los superiores, se convierte en un factor crítico.

Entonces, la agilidad es un cambio, pero no necesariamente es el único cambio necesario. A veces, la transformación puede centrarse en los procesos, porque su modificación puede impactar de  manera profunda en la forma de trabajo, requiriendo reestructuraciones, actualización de perfiles y adopción de nuevas tecnologías. La gestión del cambio se vuelve crucial en este contexto, ayudando a comprender este nuevo escenario, minimizar riesgos posibles y acelerar la curva de adaptación. Ahora bien, si se considera que la agilidad es apropiada para la empresa, es recomendable que pueda respaldar esa decisión con indicadores de calidad, completitud, tiempo y efectividad en la entrega de productos o servicios, entre otros. Estos KPIs, como los que puedan darse al modificar un proceso, pueden ser elementos convincentes para quienes (aún) muestran resistencia al cambio.

*La columna fue escrita por Jorge Lovera Giménez, Operations Leader en Paraguay de Readiness Global, y Alan Bustamante, Content Factory Leader de la misma consultora,