Yahoo Finanzas Los trabajadores de la generación Z son los más descontentos, un problema para los empleadores
Los trabajadores de la generación Z no están contentos en el trabajo.
De las cuatro generaciones que trabajan en la actualidad, los nacidos a partir de finales de la década de 1990 son los más propensos a considerar que su trabajo es frustrante y abrumador, según reveló una encuesta. Otro estudio indicó que los zoomers son más propensos a afirmar que al final de la jornada tienen poca energía para las actividades de ocio. ¿El resultado? La generación más joven ha sido la más propensa a buscar un nuevo empleo o renunciar a su puesto recientemente, según una tercera encuesta.
Se trata deun problema para los empleadores, quienespierden mucho dinero por cada trabajador que abandona la empresa. Sin embargo, los expertos afirman quelos directivo spueden retener a estos jóvenes comprendiendo mejor sus necesidades e implementando estrategias para satisfacerlas.
“Básicamente, la fuerza laboral está enferma”, le dijo a Yahoo Finanzas Chason Hecht, fundador y CEO de Retensa, una empresa de consultoría especializada en la retención de trabajadores. “La enfermedad está causando los síntomas, que se manifiestan en una renuncia silenciosa y la Gran Dimisión. Pero ese no es el problema, sino la expresión de un abismo subyacente entre las necesidades, deseos y expectativas del empleado moderno y lo que les están proporcionando los empleadores”.
“Coste total de la rotación de personal”
Una encuesta reciente de Bankrate a 2 417 adultos estadounidenses descubrió que la generación Z tenía más probabilidades de haber renunciado a un trabajo y encontrar unnuevo empleo en el último año que cualquier otra generación. También constató que el 55 % de los trabajadores de la generación Z informan que es “muy probable” que busquen un nuevo puesto de trabajo en los próximos 12 meses, en comparación con el 43 % de los millennials, el 28 % de las personas de la generación X y el 13 % de los baby boomers.
Es una señal de alerta para los empleadores, según Jeff Wahl, CEO de Big Blue Marble Academy, una organización que diseña programas de currículo preescolar. Wahl dijo que la compañía se enfocó en la retención durante la ola de “renunciasilenciosa” y el período de Gran Dimisión que se produjeron a raíz de la pandemia. Dice que pudo reducir la rotación voluntaria a solo el 1 %, en comparación con el promedio nacional del 17,8 % en 2021 y 2022, según datos de Mercer. También señaló que retener a los trabajadores de la generación Z puede evitar grandes dificultades a los ejecutivos en el futuro.
Reemplazar a un empleado, por ejemplo, puede costar entre 1,5 o 2 veces su salario anual, según Gallup, que subrayó que se trata de una estimación “conservadora”.
“Solo debes hacerlo si estás dispuesto a ser honesto en el cálculo, pero el costo completo de la rotación suele sorprender a quienes se guían por los números. Se quedarán absolutamente impresionados por lo elevado que es”, dijo Wahl. “Con eso están lidiando en la actualidad. Entonces, ¿qué pasaría si invirtieras la mitad de esa cantidad en tus empleados?”.
“Trabajar cuando quieran”
Un buen punto de partida consiste en brindarflexibilidad laboral. La encuesta de Bankrate indicó que el 61 % de las personas de la generación Z dijeron que era probable que pidiesen a sus jefes más flexibilidad el año próximo.
“A las personas de la generación Z les interesa trabajar cuando quieran, un deseo que no siempre es compatible con el momento en que los jefes necesitan que trabajen”, dijo Hecht.
En algunos casos eso significa trabajar desde casa, en otros no.
“Es un mito pensar que toda la generación Z quiere trabajar desde casa. En realidad, lo que quieren es flexibilidad para lidiar con los imprevistos, como cuando tienes un familiar enfermo, no te sientes bien o tienes obras en casa”, le dijo a Yahoo Finanzas Lindsey Pollak, autora de The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplaces. “Es posible ser muy productivo desde casa y sabes que puedes tener todas las herramientas que necesitas. Por tanto, tiene menos sentido que alguien no apruebe esa solicitud”.
Esa flexibilidad también puede ayudar a estos trabajadores jóvenes a pasar de manera más fluida del trabajo al ocio. Una encuesta realizada a1 000 trabajadores estadounidenses de SHRM, la organización comercial para profesionales de Recursos Humanos, reveló que el 63 % de las personas de la generación Z tenían poca energía para involucrarse en actividades de ocio al final de sujornada laboral, en comparación con el 54 % de los millennials, el 44 % de la generación X y el 33 % de los baby boomers.
Para ayudar a los trabajadores más jóvenes a gestionar mejor su tiempo libre, Pollak dijo que los empleadores deben proporcionar políticas claras de tiempo libre pagado (PTO, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, aconsejó no decirle a un empleado: “tómate una cantidad razonable de días libres”.
En su lugar, “diseña una política clara y explícala”, aconsejóPollak, por ejemplo: dos semanas de vacaciones más 10 días de tiempo libre pagado.
“Queremos que el trabajador tenga la flexibilidad que necesita para su vida personal, pero para nosotros también es importante saber cuándo va a estar en la oficina, de manera que los otros empleadospuedan planificar sus horarios”, explicó Pollak. “Esa sería una política clara y comprensible”.
“¿Qué se necesita realmente?”
El desarrollo profesional también es un aspecto importante para los zoomers. A menudo las empresas realizan entrevistas de salida a los empleados que renuncian, pero Pollak dijo que sería mejor llevar a cabo lo que se conoce como “conversaciones de permanencia”. En esos coloquios, los empleadores deben ayudar a sus empleados a comprender qué pueden hacer para progresar en la empresa y preguntarles cómo pueden apoyarlos a medida que avanzan.
“¿Qué se necesita realmente?”, se preguntóPollak. “Tenemos que cuestionarnos la forma tradicional de hacer las cosas en términos de trayectorias profesionales y promociones, siendo más específicos en las métricas necesarias para pasar al siguiente nivel”.
En materia de desarrollo profesional, es clave tener un camino claro, dijo Wahl.
“Tuvimos que decir: ‘está bien, puedes hacerlo de esta forma. Estás en este punto, este es el próximo puesto que podrías desempeñar y esto es lo que debes hacer”, dijo.
“Comienza construyendo la confianza”
La comunicación regular es esencial para los zoomers, ya que esta generaun fuerte vínculo con su empleador. Por ejemplo, en la Big Blue Marble Academy, Wahl dijo que organiza con asiduidad cafés virtuales mensuales y reuniones generales para hablar con los empleados.
“En realidad, todo comienza construyendo la confianza, mostrando respeto, superando las divisiones generacionales, demostrando flexibilidad y simplemente preguntándoles, por lo que nos implicamos en un extenso proceso al que nos referimos como ‘captar la voz del cliente’”, contó Wahl.
Wahl también utiliza la tecnología para proporcionar diferentes vías de comunicación, una estrategia eficaz para los jóvenes. Antes, Big Blue Marble Academy tenía problemas para retener a los posibles empleados durante el proceso de reclutamiento, pero luego la compañía implementó una plataforma tecnológica llamada Mainstay que llega tanto a los candidatos potenciales como a los nuevos empleados con chatbots y mensajes de texto que responden a sus preguntas.
“Eso realmente nos ayudó a comunicarnos mejor con ellos y conectar con su grupo demográfico”, dijo. “Además, a través de los chatbots de IA podemos comunicarnos rápidamente, involucrarnos y garantizar un seguimiento oportuno a cada profesional cuando se postula, desde el momento en que cursa la solicitud hasta los primeros 30 días en su nuevo empleo”.
Pollak recomendó a las empresas usar un método llamado “mentoring inverso”, en el que los empleados más jóvenes se reúnen regularmente con los más experimentados para comentar sus perspectivas sobre el entorno laboral.
Esa combinación podría aumentar la satisfacción laboral y contrarrestar los sentimientos negativos que tienen los trabajadores más jóvenes sobre sus trabajos. Por ejemplo, los empleados mayores son más propensos a considerar que sus trabajos son agradables y satisfactorios, según una encuesta reciente del Pew Research Center, mientras que la generación Z es más proclive a percibir el trabajo como estresante y abrumador. Conectar con la generación más joven puede ayudar a los directivos a descubrir por qué existe esa disparidad.
“Lo más sencillo que podemos hacer para mejorar este aspecto es conversar con la generación Z”, dijo Pollak. “Los altos ejecutivos me preguntan: ‘¿qué quieren los trabajadores de la generación Z?’ ysiempre les digo: ‘¿les has preguntado?’Tienes que conocer a tus empleados y hablar con ellos”.
