No te soporto, pero acá vamos

Los conflictos interpersonales son muy comunes en el trabajo. Un 94% de las personas hemos trabajado con alguien que calificamos como “tóxico” en los últimos cinco años. Jefas o jefes inseguros, compañeros pasivo agresivos, clientes sabelotodo. Una encuesta, de 2000 trabajadores, indicó que su principal fuente de tensión en el trabajo eran las relaciones. Estas dinámicas negativas nos atrapan y se llevan buena parte de nuestra energía y productividad. Pasamos tiempo preocupándonos y a la defensiva, y esto puede conducir a una serie de malos resultados, incluida la reducción de la creatividad, peor toma de decisiones, e incluso errores que impactan en el negocio y en nuestro desarrollo.

Para pensar estos temas siempre vuelvo a Amy Gallo, especialista en trabajo y resolución de conflictos que acaba de publicar su nuevo libro Getting Alone: How to work with anyone, even difficult people (HBR, 2022), en donde describe cómo podemos actuar en estos casos. No podemos cambiar a esa persona, pero podemos tomar acción sobre nuestro comportamiento. Y aunque estas estrategias no cambian el malestar por arte de magia, ayudan a construir una resiliencia interpersonal que podemos sacar a la cancha cuando sea necesario. La primera, recordar que nuestra perspectiva es solo una entre muchas. Pero cuando surgen tales diferencias, la mayoría de nosotros creemos que estamos viendo el problema de manera objetiva y correcta, y cualquiera que tenga otro punto de vista está errado o sesgado.

Neurociencia. Las palabras pueden cambiar emociones y comportamientos

Los psicólogos sociales se refieren a esa tendencia como “realismo ingenuo”. Una vez que estamos seguros de algo, nos resulta difícil imaginar que los demás no lo verán de la misma manera. En ese momento es importante resistir esta reacción visceral desafiando nuestra propia perspectiva: ¿Cómo sé que lo que creo es verdad? ¿Qué pasa si me equivoco? ¿Qué suposiciones hice? También sirve ser conscientes de nuestros propios sesgos, como el de confirmación. Si nuestra opinión sobre un colega ya es negativa, es más probable que interpretemos cualquiera de sus acciones como una prueba más de lo que creemos. En tercer lugar, no enmarcar la relación en un “Yo contra ellos”, como si fuese una guerra. Para salir de ese modelo mental, Gallo propone imaginar que no hay dos sino tres entidades en la situación: nosotros, el colega “problemático” y la dinámica entre ambos. Tal vez esa tercera entidad sea algo específico: una decisión que debemos tomar juntos o una tarea a completar. O tal vez sea más general: la tensión constante o malestar por un proyecto que salió mal. En lugar de trabajar para cambiar a nuestro colega, se puede poner el foco en progresar en esa tercera cosa. Tener en claro nuestras metas en la organización más allá de estas relaciones y evitar el radiopasillo son otras ideas para lidiar con “los insoportables” e invertir nuestro rol de víctimas a solucionadores.