Los planes de Blue Star Group, la empresa argentina que tiene más de 800 locales en el mundo

Los números de Blue Star Group (BSG), la empresa dueña de las marcas Isadora, Todomoda y Todomoda Beauty, hablan por sí solos: tiene más de 4.000 empleados y más de 800 tiendas en nueve países. Atiende más de 80.000 personas que hacen una compra diaria, o más de 25 millones de clientes por año que compran más de 60 millones de unidades.

Por año, tiene 16.000 nuevas líneas y productos a la venta. Según sus propios datos, BSG es la empresa argentina con más tiendas propias en el exterior. Y los planes hacia adelante son incluso más ambiciosos: el plan de expansión global contempla alcanzar 60 países en 2028 y salir a Bolsa (ese hito, todavía sin fecha confirmada).

BSG es uno de los casos de empresas argentinas familiares que se profesionalizaron y, sin descuidar el mercado interno, pusieron el foco y la mirada en el exterior. Martín Castelli es hoy el presidente del Directorio, mientras que su padre, Carlos (el fundador), es accionista pero no tiene injerencia en la compañía (es industrial y mantiene sus propias fábricas y marcas). Sus hermanas, Mariana y Cecilia, también ocupan roles en el directorio. Pero, como aclara Martín, están en "la estrategia", ya que hay un management profesional.

¿Cuáles son los principales proyectos para este año? 

Acaban de desembarcar en Colombia… Sí, el 2024 está centrado principalmente en completar Latinoamérica, a través de un montón de países. Entre esa expansión, la reciente apertura de Colombia es clave porque, ya estando en Argentina, Brasil y México, es uno de los mercados más relevantes y de mayor proyección de crecimiento. También estamos en Chile, Perú y Paraguay.

¿Cúal es el más grande? 

México es el principal mercado, seguido muy cerquita de Argentina. Chile y Perú juntos son equivalentes a uno de los mercados grandes.

¿Con qué estrategia llegan? 

Hasta ahora tratamos de abrir solos en los países donde tenemos know how y presencia. Por ejemplo, el año que viene, que estamos planificando la apertura en Europa, como tenemos nuestra oficina en Madrid, seguramente la operación en España sea propia. En los países donde la localía es muy importante, como Chile, tenemos joint ventures, somos socios de esa subsidiaria. Y apareció el modelo de máster franquicia, operadores que incorporan tu marca, y optimizan su oficina central y su know how. Eso lo hacemos también cuando el mercado requiere localía y conocimiento de la clienta. Lo hicimos con Paraguay y ahora con Colombia. Lo encaramos de la misma manera que si fuese propio o con un socio local, desde el compromiso de la casa matriz con esos operadores hasta la integración de sistemas y modelo de negocios, para aprovechar nuestra capacidad con la data y nuestros procesos.

¿Cuáles son los próximos países de América Latina? 

Uruguay, Panamá y El Salvador. Tenemos más confirmados, todavía sin fecha.

Y están mirando Europa… 

Sí. En expansión geográfica, el crecimiento sigue por Europa. Pero tenemos otra expansión, que es la de crear nuevas marcas, y en eso estamos trabajando bastante. La que está más avanzada es una marca de cosméticos, que todavía no podemos adelantar el nombre. Ya tenemos Todomoda Beauty, que tiene una tienda en Alto Palermo, pero esta va a ser una marca con su propio nombre y directora de marca, su estructura.

Como un rebranding de Todomoda Beauty…

Va a tener su nombre definitivo y va a empezar a expandirse, abriendo locales en Argentina y otros países con esa marca. Es la combinación de nuestra pretensión de expandirnos en marcas con un mercado que vimos súper interesante, y nuestras capacidades como equipo son muy grandes. No quita que Todomoda va a seguir teniendo su área de cosméticos y su categoría desarrollada. Van a convivir porque va a ser una marca distinta con un surtido diferente, pero dentro de nuestras capacidades como diseño y desarrollo de producto, calidades, modelo de negocios.

¿Cómo es el desarrollo? 

Es la misma receta de siempre: diseñamos y desarrollamos los productos nosotros. En cosméticos hay un fanatismo por la calidad, porque es donde más podés transmitir tus valores como empresa. Después, cada mercado decide si importa o hay producción local. En Argentina, en cosmética, tenemos proveedores muy buenos, pero cuando la cadena se expanda vamos a ver cuál es el mejor origen, siempre con nuestro diseño y desarrollo de producto y calidad.

En Europa empiezan por España. 

Sí, casi seguro. Nuestro epicentro de Europa va a ser Madrid. De ahí después evaluaremos por dónde conviene seguir, pero con un plan como el de Latinoamérica, muy agresivo. Con el know how de España vamos a poder adecuar el plan de expansión.

¿En qué posición están hoy como cadena a nivel global? 

Es un mercado de pocos jugadores. De las cinco cadenas más grandes del mundo, somos la tercera.

Impronta local, mirada internacional

¿Cómo cerró 2023 y cómo están siendo estos primeros meses de 2024? 

A nivel general fue un buen año. Seguimos con la expansión, tuvimos muchas mejoras del modelo de negocios y nos centramos en la relación emocional con las clientas, trabajamos mucho en customer experience. En Argentina fue un año particular, con complicaciones para operar, para hacer los pagos a los proveedores, para desarrollar el negocio.

Así que fue desafiante, pero no fue malo realmente. Este año, a nivel global arrancó con la nueva colección y el trabajo de las directoras nuestras de marca, que fue excepcional, por lo tanto estamos con las ventas por arriba de lo esperado. Específicamente en Argentina, hay una baja del volumen natural por el acomodamiento de la economía. No es tan pronunciada, en volumen es del 5%. Por supuesto, muy sensible al precio: hay que hacer esfuerzos en márgenes para que el precio se acomode y no sea un impedimento.

¿Cómo fue el tema de las importaciones y cómo está ahora? 

No solo el año pasado, sino los últimos años, tuvimos que ir acordando y adaptando mucho nuestra fabricación local para adecuarnos al volumen de importación. Es la ventaja de tener la fábrica, se puede balancear. La parte de pagos al exterior fue compleja, porque si no podés girarle al proveedor… Somos una empresa internacional y los proveedores nos conocen, pero no nos gusta estar con poca claridad en la forma de pago en función de lo aprobado. Este año, la importación es mucho más predecible y con más visibilidad del horizonte. El acomodamiento de la economía genera que la importación no se vaya a disparar tanto, porque el consumo no está. Operativamente hoy es más predecible.

¿Cómo es la proporción entre producción local e importación? 

Estábamos 50/50. Ahora, al recibir el incremento del costo por los impuestos al insumo industrial y otros costos, como el de energía, se encarecieron la logística y la producción. Por lo tanto, bajó un poco la conveniencia de lo nacional, más allá de que nuestra fábrica produce lo más vendido. Hoy estamos 40% nacional, 60% importado.

¿Qué producen localmente? 

Sobre todo medias, también marroquinería, productos textiles y pequeños lotes de mercadería. Si hay un producto que se está vendiendo y hay que producir cantidades muy grandes, tenemos la flexibilidad para cubrir la demanda.

¿Se aceleraron los tiempos entre que piensan en un producto y lo lanzan? 

Las redes sociales están acelerando el proceso en algunos aspectos, pero conviven en los procesos de siempre que tenemos, que es el armado de la colección con bloques de a dos meses con toda la tendencia y la propuesta general, y después el ejercicio de reposición y de incorporación de productos. Eso lo maneja nuestro procesamiento de datos, que va ayudando a tomar esas decisiones. Son decenas de miles de productos por año, más de 800 tiendas, muchos tickets. Nos apoyamos mucho en el sistema. Siempre estuvo en nuestro ADN la innovación y la tecnología, y se torna más relevante.

¿Qué estrategias usan para contrarrestar la caída del consumo? 

El mercado está muy sensible al precio, entonces todos los esfuerzos los hacemos en llegar con el precio más justo y más bajo posible, y ahí es donde está la elasticidad. También trabajamos mucho en la relación con la clienta, estamos trabajando en nuestro CRM. Pero hoy el esfuerzo de las marcas tiene que estar en el precio.

¿Cómo es la estrategia digital? 

En el segundo semestre del año pasado trabajamos en fortalecer el equipo digital. Es un tema relevante que estamos trabajando con mucha más fuerza y que va a seguir creciendo año a año. Si mirás el e-commerce, no hay que mirarlo solo en cuanto a lo que vende o si es o no rentable. Tenés que tenerlo porque es parte del servicio y de la propuesta de valor de una marca. En lugar de evaluarlo como negocio en sí mismo, lo evaluamos dentro de un paraguas dentro de nuestra estrategia digital, es un punto de contacto con la clienta. De hecho, la mayoría llega a la tienda ya habiendo tenido un contacto o una interacción digital. No importa tanto dónde lo concreta, pero sí que todos los puntos de contacto con la clienta (sean físicos o digitales) estén bien desarrollados.

¿Cómo manejan la doble agenda del largo plazo y la coyuntura?

Desde hace casi 30 años que empezó la empresa, la pensamos como marca internacional y global. Haberlo logrado nos fue dando la razón. No es fácil para una empresa argentina ser exitosa y competir internacionalmente, y por suerte lo hicimos súper bien. Dicho esto, nuestra oficina principal está en Buenos Aires y la familia está en Argentina, queremos que al país le vaya bien y estamos comprometidos con nuestro equipo de aquí. Le dedicamos tiempo y tratamos de aportar, estar en cámaras, para entre todos tratar de contribuir a que el país salga adelante.

¿Cómo ves hoy a Argentina? 

Veo un trabajo súper difícil de acomodamiento y de hacer una nueva base para un nuevo intento de ser el país que nos merecemos ser. Es muy sacrificado y complicado de armar lo que se está armando. Sacrificado para la gente y para los que lo llevan adelante. Pareciera que hay muchos aspectos que están generando una buena base para un nuevo intento con otra mirada para que el país entre en una agenda de crecimiento. Nosotros somos industriales y, al final del día, los países que más admiramos son potencias industriales, que siempre han tenido una agenda importante para generar riqueza genuina, empleo, desarrollo real, exportaciones, para que los dólares que necesitás para crecer te los dé tu trabajo y no sea un financiamiento. Si este gobierno incorporase una mirada industrial, aparte de lo que está haciendo, podría ser mucho más potente y con cimientos mucho más reales para la economía y la riqueza del futuro. Es importante incorporar la riqueza genuina en toda la ecuación.

Falta la mirada industrial… 

El proteccionismo es malo, porque eso significa que sos débil y te tienen que cuidar, y genera distorsiones. Si el Estado se retira, nos van a empezar a vender un montón de productos que podemos hacer nosotros y por poquita diferencia terminamos perdiendo empleo, activos. El punto medio más interesante es potenciar a la industria. Por supuesto hay que competir, pero a nuestros empleos y pymes industriales primero les sacaría los impuestos a los insumos industriales, y apoyaría con créditos, con estrategia de infraestructura, de meterse a entender los mercados, con una Cancillería protagonista. Es verdad que si el Estado se mete de más nunca genera nada bueno, pero en este caso vos tenés que jugar sí o sí, entonces metámonos y juguemos bien el juego, no abandonemos ahí, porque es donde está la riqueza real.

Quizá elegir en qué hacer foco… 

Pondría mucho músculo en potenciar, en dar herramientas para que la economía real tenga el apoyo y un acompañamiento por parte del gobierno. Entiendo que es difícil pero, con mucha humildad, pienso que si este gobierno, con las bases que está haciendo y las peleas que está dando, incorpora la potenciación de Cancillería, de exportaciones, de las industrias y del empleo industrial, y la generación de riqueza genuina, aumentan muchísimo nuestras chances de ser uno de los mejores países de Latinoamérica.

¿Cuáles son los planes a largo plazo? 

Nuestra mirada es salir a la Bolsa, para poder financiarnos y potenciar nuestros planes. No es que queremos vender la compañía, al contrario, queremos vender lo menos posible. Tenemos el plan de duplicar la compañía para diciembre de 2027, con más de 1.600 tiendas. También, seguir con el desarrollo de nuevas marcas. En paralelo, mi hermana Mariana empezó a impulsar muy fuerte hace ya 15 años la agenda de la sostenibilidad, bajo el paraguas We Are Going. Queremos avanzar hacia la sostenibilidad con nuestra industria y nuestro impacto positivo en esas comunidades. Queremos ser protagonistas de los cambios y las mejoras en esta industria, que es negativa para el planeta, pero que tiene muchas oportunidades. Empezamos con charlas con competidores globales para compartir prácticas y llegar a por lo menos un primer objetivo, que es que sea asimilable con el planeta.