¿Cansado de la falta de responsabilidad en vendedores y el personal? Este diagrama puede ayudarte

En cualquier organización hay personas más y menos comprometidas, y con mayores niveles de iniciativa propia y responsabilidad para conseguir los objetivos que se necesitan.

Estos aspectos son esenciales para que las empresas sigan funcionando, y el personal sienta, a su vez, un índice de satisfacción interna apropiado por no sólo hacer bien su tarea, sino superar las expectativas.

¿Pero cómo pasar el momento crítico que se debe afrontar mediante una rendición de cuentas que sea efectiva y concreta? Se lo puede hacer apuntando hacia los dominios profesionales de una mayor calidad y excelencia, y, además, generando mayor responsabilidad e involucramiento por los resultados.

El rechazo natural hacia la "rendición de cuentas"

En la mayoría de las organizaciones con las que trabajo, he comprobado que la denominación "Rendición de Cuentas" puede suscitar cierto rechazo. Esto se debe, en gran medida, a la connotación negativa asociada con el concepto tradicional de rendición de cuentas, que a menudo se percibe como una práctica punitiva o de culpabilización.

De hecho, su origen tal como lo conocemos no proviene de las finanzas, sino que tiene sus raíces históricas en el ámbito de la administración pública y gubernamental. Originalmente, se utilizó en el contexto político y de gobiernos para describir la obligación que tienen los funcionarios públicos de informar y justificar sus acciones y decisiones ante el público, los ciudadanos y las autoridades superiores.

Entonces, la idea de rendir cuentas se desarrolló como un mecanismo de control y transparencia para asegurar que los recursos públicos se utilizaran de manera responsable y en beneficio del interés general. Lo que se supone que debería suceder.

Cómo renovar el proceso de Rendición de Cuentas

Por el lado de las empresas, la idea de ser sometidos a un escrutinio minucioso y ser juzgados por los resultados obtenidos puede generar ansiedad y desconfianza en las personas. En lugar de fomentar un ambiente de crecimiento y colaboración, la rendición de cuentas puede generar una cultura de temor al fracaso y evitar la asunción de responsabilidades.

Una sugerencia que hago a mis clientes de coaching empresarial es que piensen en adoptar enfoques más positivos y motivadores para evaluar el cumplimiento de objetivos y responsabilidades, promoviendo una cultura de aprendizaje, apoyo y mejora continua.

Por ejemplo, se puede empezar por cambiar el nombre a este proceso clave de evaluación dejando de utilizar "rendición de cuentas". Aquí van algunas ideas:

• Evaluación de rendimiento;

• Seguimiento de Objetivos;

• Revisión de Resultados;

• Chequeo de Evolución del negocio;

• Auditoría de avances;

• Evaluación de Cumplimiento y Mejoras;

• Control de Metas;

• Verificación de progreso y resultados;

• Monitoreo de Logros.

Este enfoque tiene como objetivo brindar a las empresas y líderes una herramienta para obtener información relevante sobre el rendimiento de su equipo, identificar el grado de compromiso de cada individuo y detectar áreas de mejora.

Con una breve conversación de seguimiento de aproximadamente 25 minutos por persona, se logran resultados significativos al descubrir los motivadores internos y externos, permitiendo realizar ajustes necesarios.

Diagrama para sumar al "debe y haber" de los resultados

Diagrama de Daniel Colombo

He desarrollado un diagrama simple con el objetivo de ayudar a las empresas y sus líderes a obtener información relevante sobre el desempeño; a identificar el nivel de involucramiento de cada persona, y a detectar las áreas de mejora desde una perspectiva blanda, no exclusivamente dirigida a evaluar numéricamente a la gente.

Con los clientes que lo implemento obtienen muy buenos resultados, porque en conversaciones de seguimiento que generalmente no llevan más que 25 minutos con cada integrante, logran detectar los motivadores internos y externos, y ajustar lo que sea necesario.

Los cuadrantes de arriba se enfocan en el conocimiento y destreza técnica específica que tiene la persona, con relación al rol que ocupa; y al saber, entendido como un nivel mayor que el del conocimiento: ya lo incorporó y 'sabe' cómo debe moverse y hacer las cosas.

Los cuadrantes de abajo evalúan el nivel de consciencia de la experiencia que va teniendo cada integrante. Es importante aclarar que la experiencia se entiende aquí no sólo como habilidad para ejecutar, sino en cómo capitaliza el crecimiento y desarrollo de sus competencias mientras trabaja en esta empresa.

El siguiente cuadrante diferencia lo que es informar de comunicar. La mayoría, a veces informa, y no comunican (que es algo más complejo y profundo). Por ejemplo, le envía una lista de precios a un cliente, y no se comunica efectiva ni proactivamente para darle seguimiento, saber si la recibió, pensar en sus necesidades y ofrecerle algo específico que puede comprarle.

En el centro, uniendo los cuadrantes, aparece como resumen el involucramiento, que es una compenetración y entrega mayor de la persona para conseguir resultados.

También hay dos vectores, Revisar y Mejorar cada día, que apuntan a sostener un Índice de Satisfacción Interno en cada persona, que se puede medir de 1 a 10 (10 es el máximo, 1 es el mínimo), para saber el termostato interno con el que estamos trabajando. Este índice lo he desarrollado en otro modelo previamente publicado, y evalúa, más específicamente, los motivadores internos que invitan a la acción.

Modelando los motivadores internos de las personas

Daniel Colombo es facilitador y master coach especializado en CEO y Alta Dirección

Asimismo, en la gráfica ofrezco sugerencias que ayudarán en las reuniones de seguimiento, para generar conversaciones valiosas que permitan calibrar los motivadores de cada persona:

• Enfocarse en el "para qué" en lugar del "por qué": el "por qué" lleva usualmente a la justificación de la persona, especialmente si no ha obtenido los resultados esperados.

• Valorar cómo percibe cada persona el impacto de su trabajo en el conjunto del negocio; es decir, cuál es su contribución real y tangible de su accionar.

• Cuantificar el trabajo realizado en términos de volumen, valores, tiempo, entre otros aspectos relevantes.

• Reconocer y corregir, proporcionando un feedback asertivo, y haciendo los ajustes según sea necesario.

Incorporando un diagrama como este, además de los que ya utilizan, las empresas y líderes pueden optimizar el desempeño y rendimiento de las personas y equipos, y alcanzar niveles más altos de excelencia en sus operaciones.

*Daniel Colombo es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.